O lucro e o bem estar

Li recentemente isto:

"As empresas de hoje devem focar-se nas pessoas e no propósito do seu negócio e não apenas nos produtos e no lucro, segundo a quarta edição do estudo «Millennial Survey» publicado anualmente pela Deloitte. Estas e outras evidências sugerem que as empresas, especialmente as dos mercados desenvolvidos, terão que realizar profundas mudanças para atrair e reter os talentos do futuro."

Espero que se dissemine o que defendo há mais de 30 anos e que escrevi no meu livro «Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão», publicado pela Sílabo em 2005:

O objectivo último das pessoas e das organizações deve ser o bem estar. O lucro deve ser uma forma de obter esse bem estar, não um fim em si. E não são, de forma alguma, antagónicos. Aliás, da obtenção do lucro depende o bem estar de todos os que dependem de uma organização, investidores obviamente incluídos.

A distância hierárquica* em Portugal sempre foi uma enormidade

Excerto de um artigo do jornal «Negócios online»:

"Líderes do PSI-20 ganham 33,5 vezes mais do que os trabalhadores

A diferença entre os salários dos CEO e dos trabalhadores das empresas que integram o PSI-20 diminuiu em 2013. Jerónimo Martins e Sonae são as cotadas onde o fosso é maior. Queiroz Pereira é o que ganha mais.

Para ganharem o salário anual de um funcionário, os presidentes executivos de 18 empresas que compõem o PSI-20 só precisam de trabalhar pouco mais de 10 dias. 
A diferença salarial, contudo, diminuiu no ano passado, face a 2010, quando era de 37 vezes mais, e a 2011, quando representou 44 vezes mais.
Entre os 18 gestores, oito tiveram aumentos de ordenado, composto por uma parcela fixa e outra variável.
As duas empresas onde a diferença entre os salários dos presidentes é maior face aos trabalhadores são a Jerónimo Martins e a Sonae. Em terceiro lugar, figura a Portugal Telecom.
Pedro Queiroz Pereira, líder da Semapa, foi o líder mais bem pago, tendo auferido 1,7 milhões de euros no ano passado. Já Ferreira de Oliveira, CEO da Galp, recebeu 1.375.200 euros. Entre os presidentes executivos com salários mais baixos estão Paulo Fernandes – que acumula a gestão da Cofina (dona do Jornal de Negócios) com a Altri – e Jorge Tomé, do Banif."

* A distância hierárquica pode ser definida como a medida do grau de aceitação de uma repartição desigual do poder por parte daqueles que têm menos poder nas instituições e organizações de um país. Ler aqui sobre a Teoria das Dimensões Culturais, de Geert Hofstede.

Relembro o que escrevi sobre hierarquias no meu livro «Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão»:

"O gestor não está «no topo da pirâmide» (visão deformada dada pelo tradicional organograma, visto na vertical) e sim «na ponta da seta» (imagem dada pelo organograma visto na horizontal): assegurando a direcção a seguir, a coerência da estratégia e a coesão da estrutura da organização. Se esta imagem fosse alterada, muitos preconceitos, complexos de superioridade (ou de inferioridade, para quem se sente «por baixo»), distanciamentos remuneratórios e «sociais» desapareceriam ou seriam, no mínimo, atenuados." (pág. 46)

«Análise de investimentos, racionalidade económica e processo de decisão empresarial» - António Ricciulli e António Martins

Recentemente, o meu colega e amigo António Ricciulli teve publicado pela Universidade de Coimbra, como separata do Boletim de Ciências Económicas - 2011, um pequeno (42 páginas) grande trabalho em parceria com António Martins (professor da FEUC) sobre a forma como são tomadas as decisões nas organizações.
É gratificante verificar que há muitos pontos de confluência deste estudo com o meu livro «Persuacção». Por exemplo, quando citam H. Mintzberg ao observar que "os gestores seniores recorrem à persuasão, à negociação e ao estabelecimento de alianças que facilitam a passagem das decisões que eles próprios pretendem tomar".
Referem o uso da intuição, tantas vezes usada e raras vezes identificada nos estudos desta área.
Transcrevem uma constatação de um executivo observada por S. P. Robbins e que eu traduzo o melhor que posso: "Por vezes, para tornar aceitável ou agradável uma decisão instintiva, temos que a camuflar com «roupas de dados», mas esta afinação é usualmente feita após a tomada de decisão". É o que eu costumo dizer, usando a imagem de "atirar uma seta primeiro e depois pintar o alvo à volta do sítio onde se acertou".
A fundamentação das decisões é usualmente feita com base quase exclusiva em argumentos económicos, racionais e intuitivos. O Ricciulli e o António Martins acrescentam argumentos não puramente económicos, argumentos relacionados com os jogos de poder e argumentos resultantes da intuição do decisor.
Confluem de novo com o tema do meu livro «Persuacção» quando alertam para as "inúmeras limitações de funcionamento" da lógica racional, de que resulta a "impossibilidade de dissociar emocionalidade e racionalidade em decisores sensatos, prevendo-se a presença de ambas com prevalências variáveis".
Depois de uma abordagem à técnicas de análise de projectos, o Ricciulli e o António Martins regressam às emoções e à racionalidade nas decisões. Utilizam as descobertas de A. Damásio no âmbito da neurologia para fundamentarem as limitações da racionalidade e as deficiências nas estratégias de raciocínio. Identificam as armadilhas habituais nas decisões tomadas individualmente e abordam também as decisões em grupo. Com uma conclusão que só será surpreendente para quem nunca tenha estado neste «mundo dos decisores»: "foi possível observar que os executivos não eram desprovidos de sentimentos e emoções, embora 84% deles achasse que seria imaturo deixar transparecer tais comportamentos durante as reuniões com a finalidade de tomar decisões". Por isso, "estes decisores (são) compelidos a esconder os seus sentimentos e emoções, disfarçando-os de problemas técnicos ou intelectuais, ou criando barreiras organizacionais defensivas, recusando-se a discutir ideias que de alguma forma pudessem expor o seu estado de espírito".
Os decisores devem saber usar a intuição e a emoção nos seus raciocínios. E citam J. F. Amaral: "Será sempre racional, ser racional?"
E regressam aos estudos de A. Damásio para abordarem a memória de emoções e de sentimentos do decisor, que é parte integrante do mecanismo de decisão.

Neste gráfico, apresentam as duas vias do processo de decisão:
A) via racional;
B) via emocional.

E concluem que, como defende C. Anderson, só o "conjunto do armamento emocional" permite aos indivíduos aperceberem-se que estão perante uma situação em que se lhes exige uma decisão.
Bem hajas, Ricciulli, pela aula e pela dedicatória.

"Why I'm an atheist", por Rick Gervais

Rick Gervais é um génio humorístico, todos (ou pelo menos os que acompanham a sua carreira ou, vá, os que assistiram ao The Office original) o sabem.
O que eu não sabia é que ele escreve coisas que eu gostaria de ter escrito, porque sou uma grande invejosa. Como não escrevi, cabe-me a postura humilde (e humilhada) de reproduzir aqui um ensaio de pensamento crítico a que, enquanto professora, atribuiria nota máxima.

(Atrevi-me a fazer uma tradução do original, que só não me deu água pela barba porque eu não tenho barba, por um lado [ao menos, até ver] e, por outro, porque tive como partenaires o mui viajado P.R., nas expressões [mais] idiomáticas e o sempre atento P.M [meu-co-contribuidor], na revisão final. Obrigada aos dois pela ajuda e ao último, em particular, por ter cometido a insanidade de me convidar para fazer parte desta coisa séria que é o Persuacção.)

Senhoras e senhores, eis Rick Gervais no seu melhor.

Por que não acreditas em Deus? Fazem-me esta pergunta a toda a hora. Tento sempre dar uma resposta sensível e racional, o que é sempre estranho, uma perda de tempo e desprovido de sentido. As pessoas que acreditam em Deus não necessitam de uma prova da sua existência e certamente não pretendem evidências do contrário. São felizes com a sua crença. Inclusivamente, dizem coisas como “para mim, é verdade” e “trata-se de fé”. Ainda assim, eu dou a minha resposta lógica, porque sinto que não sendo honesto seria paternalista e indelicado da minha parte. É, portanto, irónico que “eu não acredito em Deus porque não há qualquer prova científica da sua existência e, pelo que sei, a própria definição de Deus é uma impossibilidade lógica no Universo conhecido” acabe por ser simultaneamente paternalista e indelicado.

Arrogância é outra acusação. Que me parece particularmente injusta. A ciência procura a verdade. E não discrimina. Para o melhor e para o pior, descobre coisas. A ciência é humilde. Sabe o que sabe e sabe o que não sabe. Baseia as suas conclusões e crenças em fortes provas – provas essas que são constantemente actualizadas e melhoradas. A ciência não fica ofendida quando surgem novos factos e aceita o corpo do conhecimento. Não se agarra a práticas medievais só porque são tradicionais. Se o fizesse, não teríamos uma injecção de penicilina; baixaríamos as calças, enfiaríamos uma sanguessuga e rezaríamos. O que quer que seja em que se “acredite”, nunca será tão eficaz como a medicina. Novamente, poder-se-á dizer “comigo, funciona”, mas também os placebos funcionam. O que quero dizer é que Deus não existe. Não estou a dizer que a fé não existe. Eu sei que a fé existe. Verifico-o a toda a hora. Mas acreditar numa coisa não faz dela uma verdade. Esperar que uma coisa seja verdadeira não faz dela uma verdade. A existência de Deus não é subjectiva. Ele ou existe ou não existe. Não é uma questão de opinião. Podemos ter as nossas próprias opiniões. Mas não podemos ter os nossos próprios factos.

Por que é que não acredito em Deus? Não, não, por que é que se acredita em Deus? Certamente que o ónus da prova está no crente. Foi ele quem começou tudo isto. Se eu me chegasse ao pé de alguém e dissesse “Por que não acreditas que eu posso voar?”, dir-me-iam “Por que haveria de acreditar?”, e eu responderia “Porque é uma questão de fé”. Se eu, depois, dissesse “Prova que eu não posso voar; vês, não consegues prová-lo, pois não?” provavelmente virar-me-iam as costas, chamariam a segurança ou atirar-me-iam da janela e diriam “Então voa aí, seu lunático de m****!”

Trata-se, evidentemente, de uma questão espiritual. A religião é um assunto diferente. Como ateu, não vejo nada de “errado” na crença num deus. Não acredito que haja um deus, mas acreditar nele não faz mal algum. Se ajuda de algum modo, então tudo bem, para mim. É quando a crença começa a infringir os direitos das pessoas que começa a preocupar-me. Eu nunca negaria a alguém o direito de acreditar num deus. Só preferiria que não se matassem pessoas que acreditam num deus diferente, vá. Ou que não se apedrejasse alguém até à morte porque um certo livro de regras diz que a sua sexualidade é imoral. É esquisito que alguém acredite que um poder omnisciente, omnipotente e omnipresente, responsável por tudo quanto acontece, possa igualmente querer julgar e castigar as pessoas por aquilo que são. De tudo quanto consigo coligir, o pior que se pode ser é mesmo um ateu. Os primeiros quatro mandamentos confirmam este ponto. Há um deus, eu sou esse deus, mais ninguém é, ninguém é tão bom e não te esqueças disso. (Não matar não é mencionado senão no número 6).

Quando confrontado com alguém que leva a minha irreligiosidade tão a peito, eu respondo “Foi o modo como Deus me fez”.
Mas de que é que os ateus são, na verdade, acusados?

A definição de Deus no dicionário é “criador sobrenatural e supervisor do universo”. Incluídos nesta definição estão as divindades, as deusas e os seres sobrenaturais todos. Desde o início da história, que é marcado pelo início da escrita pelos Sumérios há cerca de seis mil anos, os historiadores catalogaram mais de 3.700 seres sobrenaturais, dos quais 2.870 podem ser considerados divindades.

Sendo assim, da próxima vez que alguém me disser que acredita em Deus, direi “Qual? Zeus? Hades? Júpiter? Marte? Odin? Krishna? Vishnu? Rá?…” E se me responderem “Só Deus. Eu acredito no Deus Uno”, eu assinalarei que esse alguém é quase tão ateu como eu. Eu não acredito em 2.870 deuses e ele não acredita em 2.869.

Eu costumava acreditar em Deus. O Deus Cristão, quero dizer.

Eu adorava Jesus. Era o meu herói. Mais do que estrelas pop. Mais do que futebolistas. Mais do que Deus. Deus era, por definição, omnipotente e perfeito. Jesus era um homem. Teve de se esforçar. Teve tentações mas derrotou o pecado. Era íntegro e corajoso. Mas Ele era o meu herói porque Ele era bondoso. E Ele era bondoso para toda a gente, não oferecia pressão, tirania ou crueldade aos seus pares. Não queria saber quem era quem. Amava todos. Que homem! Eu queria ser tal como Ele.

Um dia, quando tinha cerca de 8 anos, estava a desenhar a crucificação, como trabalho de casa de Estudos Bíblicos. Eu também adorava arte. E a natureza. Gostava de como Deus fizera os animais. Eles também eram perfeitos. Incondicionalmente belos. Era um mundo espantoso.

Eu vivia numa casa pobre, típica da classe trabalhadora, em Reading, cerca de quarenta milhas a oeste de Londres. O meu pai era um trabalhador e a minha mãe dona de casa. Nunca me envergonhei da pobreza. Era quase nobre. Para além disso, toda a gente que eu conhecia vivia na mesma situação e eu tinha tudo aquilo de que precisava. A escola era gratuita. As minhas roupas eram baratas e estavam sempre limpas e passadas a ferro. E a mãe estava sempre a cozinhar. Ela também estava a cozinhar no dia em que eu desenhava a cruz.

Estava sentado à mesa da cozinha quando o meu irmão veio para casa. Ele era onze anos mais velho do que eu, pelo que deveria ter 19. Era tão esperto como toda a gente que eu conhecia, mas também atrevido. Era daqueles que não se calava e se metia em sarilhos. Eu era um bom rapaz. Ia à igreja e acreditava em Deus – que alívio para uma mãe da classe trabalhadora. É que, tendo crescido onde eu cresci, as mães não esperavam que os seus filhos se tornassem médicos, limitavam-se a esperar que eles não fossem parar à cadeia. Vai daí, educavam-nos a acreditar em Deus e eles seriam bons e obedientes à lei. É um sistema perfeito. Quer dizer, quase. 75% dos Americanos são cristãos tementes a Deus; 75% dos presos são cristãos tementes a Deus. 10% dos americanos são ateus; 0.2% dos presos são ateus.

Mas enfim, lá estava eu desenhando alegremente o meu herói quando o meu irmão Bob perguntou: “Por que acreditas em Deus?”. Uma questão tão simples. Mas a minha mãe entrou em pânico. “Bob”, disse ela num tom que eu sabia que significava “cala-te!”. Mas porque é que aquilo era uma coisa má de ser perguntada? Se houvesse Deus e minha fé fosse forte o suficiente, não importaria o que as pessoas diriam.

Oh... espera lá. Não há Deus. Ele sabe-o e ela também o sabe, lá no fundo. Era tão simples quanto isto. Comecei a pensar no assunto e a colocar mais perguntas e, no espaço de uma hora, era ateu.

Uau! Não há Deus. Se a mãe me mentiu acerca de Deus, ter-me-á mentido também sobre o Pai Natal? Sim, claro, mas o que é que isso interessa? Os presentes continuaram a vir. E assim também os presentes do recém-descoberto ateísmo. Os presentes da verdade, da ciência e da natureza. Aprendi sobre a evolução – uma teoria tão simples que somente os grandes génios ingleses poderiam ter apresentado. Evolução das plantas, dos animais e do ser humano – com imaginação, livre arbítrio, amor e humor. Já não precisava de uma razão para a minha existência mas tão só de uma razão para viver. E imaginação, livre arbítrio, amor, humor, diversão, música, desporto, cerveja e pizza são razões boas quanto baste para viver.

Mas para viver uma vida honesta é preciso a verdade. Essa é a outra coisa que aprendi naquele dia: que a verdade, apesar de chocante ou desconfortável, no limite conduz à libertação e à dignidade.

Então o que significa realmente a questão “Por que não acreditas em Deus?” Penso que quando alguém faz essa pergunta está, na realidade, a questionar a sua própria crença. Em certa medida, está a perguntar “O que é que faz de ti especial?”, “Por que é que ainda não te fizeram uma lavagem ao cérebro como a nós?”, “Como te atreves a dizer que eu sou tolo e não vou para o céu?, Vai à m****”. Vamos ser honestos, se uma só pessoa acreditasse em Deus, seria considerada bastante estranha. Mas como é uma posição muito popular, é aceite. E por que é que se trata de uma perspectiva muito popular? É óbvio. Trata-se de uma proposição atraente. Crê em mim e viverás para sempre. Mais uma vez, se fosse só um caso de espiritualidade, estaria bem.

“Faz aos outros...” é uma maneira prática de proceder. Eu vivo de acordo com esse princípio. A capacidade de perdoar é provavelmente a maior das virtudes. Mas é exactamente isso: uma virtude. Não apenas uma virtude cristã. Ninguém possui a capacidade de ser bom. Eu sou bom. Só não acredito que vou ser recompensado por isso no céu. A minha recompensa é aqui e agora. É saber que tentei fazer o que era correcto. Que vivi uma vida boa. E é aqui que a espiritualidade perde o sentido, quando se torna um bastão para agredir as pessoas. “Faz isto ou arderás no inferno”.

Não arderás no inferno. Mas sê bom, de qualquer modo.

A Filosofia e a Gestão - uma aula da Dra. Ana Andrade

A jornalista Joana Pereira, da revista «Exame», colocou algumas perguntas à Dra. Ana Andrade, professora de Pensamento Crítico da Universidade Católica do Porto. Quando li as respostas, achei logo que não seriam publicadas na íntegra na revista «Exame». E isso confirmou-se, pois só foram usados pequenos excertos no artigo. E logo na altura combinámos que eu publicaria as respostas dela:

Que contributos pode ter a Filosofia na Gestão? Normalmente, vende-se a ideia de que a Filosofia não tem aplicabilidade prática… Que pontes existem entre estas duas disciplinas?
Na verdade, a Filosofia contemporânea é vulgarmente encarada como algo que pertence ao reduto de um núcleo de iluminados, fechados numa qualquer torre de marfim do conhecimento, que discutem entre si (ou, no limite, consigo próprios) e escrevem, uns para os outros, máximas, aforismos e teorias crípticas que mais ninguém se preocupa em perceber. De resto, chego a pensar que se caiu no extremo de considerar que quanto mais indecifrável for uma teoria filosófica mais complexa e, consequentemente, mais respeitada ela se torna.
Mas nem sempre foi assim: basta pensar em Sócrates, que passava os seus dias na ágora, a discutir com os cidadãos de Atenas grandes questões filosóficas; ou mesmo em Marx, cuja filosofia económica e política indicava um caminho a seguir. E ambos (com um iato de vinte e quatro séculos) pretendiam que as suas ideias fossem usadas, enquanto modo de vida.
Quanto a mim, ou a Filosofia e os que a fazem descem da tal torre de marfim e fazem Filosofia para seres humanos, enquanto seres humanos que são, ou esta será uma área do saber que, como dizem os mais pessimistas, estará condenada a não ser reconhecida para além de um restrito circuito académico que se alimenta a si mesmo de uma verborreia abstracta, sem qualquer aplicabilidade.
Felizmente, e a partir da década de 1980, a Filosofia começa a ressurgir enquanto prática e, nos primeiros anos do século XXI, são inúmeras as obras, escritas por filósofos para não-filósofos, que constituem grandes sucessos de vendas, o que vem demonstrar que as pessoas estão a fazer as pazes com um saber que se distanciou delas mas que soube reformular-se (num processo nunca concluído), para voltar a elas. Como diz Rowland Smith, autor de Pequeno Almoço com Sócrates (Lua de Papel, 2010, ISBN 9789892309699, 224 pp. ), “é preciso voltar a estabelecer ligação entre a filosofia e temas como a vida, a morte, o sexo e o amor. Esse é o verdadeiro espírito da filosofia, não o de um quebra cabeças.”
Neste sentido, é fácil perceber por que é que a consultoria filosófica (algo que está a ser fortemente implementado nos países de raiz anglo-saxónica) está a trabalhar lado a lado com a Gestão.

Quais as correntes filosóficas que costuma aplicar à Gestão (ou, pelo menos, as que têm maior aplicação)? De forma muito sucinta, como é que analisa/explica a aplicabilidade dessas correntes à Gestão?
Creio que esta questão seria mais facilmente respondida por um gestor do que por uma professora de Pensamento Crítico (e outras filosofices). De qualquer modo, e porque a Gestão de Empresas é um saber bastante recente, os filósofos sempre se preocuparam mais com a sua área-mãe, a Economia. E, nesta área, surgem inevitavelmente nomes como:
• Desde logo, ARISTÓTELES (384 a.C.-322 a.C.) que, com o contributo que deu à lógica e à argumentação, erigiu todo o background teórico necessário a qualquer profissional que, como o gestor, age tendo em vista a mudança, o ajuste ou reajuste, ou mesmo a micro-revolução. Mas, para se inteirar destes factos, não há fonte melhor do que o livro do Dr. Paulo Moura, PERSUACÇÃO – O QUE NÃO SE APRENDE NOS CURSOS DE GESTÃO.
• ADAM SMITH (1723-1790), que defendia que a iniciativa privada deveria agir livremente, com pouca ou nenhuma intervenção governamental, mesmo porque “o mercador ou comerciante, movido apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest), é levado por uma mão invisível a promover algo que nunca fez parte do interesse dele: o bem-estar da sociedade”;
• DAVID RICARDO (1772-1823), que se debruça sobre temas como a teoria do valor-trabalho, as relações entre o lucro e os salários ou o comércio internacional;
• JOHN STUART MILL (1806-1873), cuja teoria utilitarista (a acção moral é aquela que provoca a maior felicidade ao maior conjunto de pessoas) pode ser aplicada à Gestão como a muitas outras áreas do saber;
• JOHN MAYNARD KEYNES (1883-1946), defensor do Estado intervencionista e considerado o pai da macroeconomia moderna (pelo que os seus estudos não serão tão directamente pertinentes para a Gestão de Empresas), fundamenta ainda hoje grande parte dos planos económicos traçados pelas nações ocidentais.
• JOHN RAWLS (1924-2002), cuja teoria corresponde a uma reacção ao utilitarismo clássico (de J. Stuart Mill), que defendia que se uma acção maximiza a felicidade, não importa se a felicidade é distribuída de maneira igual ou desigual. Ora Rawls parte de algo muito diferente: todos os bens sociais primários (liberdades, oportunidades, riqueza, rendimento e as bases sociais da auto-estima) devem ser distribuídos de maneira igual, a menos que uma distribuição desigual de alguns ou de todos estes bens beneficie os menos favorecidos. De resto, em cada um dos princípios rawlsianos mantém-se a ideia de distribuição justa: assim, uma desigualdade de liberdade, oportunidade ou rendimento será permitida se beneficiar os menos favorecidos.
Todas estas teorias filosófico-económicas (sem demérito para muitas outras) podem, em maior ou menor grau, ser aplicadas na Gestão de Empresas. Contudo, crê-se, com Paulo P. de Moura, que o maior e mais profícuo contributo da Filosofia, para a área da Gestão, prende-se justamente com a teoria da argumentação, com a lógica informal, com a arte de convencer, para mudar — a que poderíamos adir reflexões sobre ética ou, naturalmente, a actividade de um consultor filosófico ou filósofo de empresa.

O Paulo Moura falou-me no conceito de “consultoria filosófica” e disse-me para falar consigo sobre este tema. No que consiste? Como se procede?
Estou convicta de que, a curto ou médio prazo (embora não necessariamente nos países do Sul da Europa, ainda agarrados aos modelos tradicionais de gestão, quase familiar, e por isso avessos à evolução empresarial tal como tem vindo a acontecer nos países do Norte da Europa e Estados Unidos da América), o filósofo de empresa (ou consultor filosófico) será um colaborador permanente e de suprema importância nas organizações do século XXI, “com lugar reservado no parque de estacionamento da empresa”, no dizer de Lou Marinoff (MAIS PLATÃO, MENOS PROZAC, Ed. Presença, 2002).
Apesar de não se tratar de um fenómeno novo (basta pensar na tradição filosófica que remonta à Antiguidade Grega e na praxis de autores como Sócrates, Platão e Aristóteles ou todo o movimento sofista), a verdade é que é difícil pensar numa filosofia prática, empresarial, quando o que temos em mente é o academismo circunscrito a que esta área do saber se votou. Mas a verdade é que, para os gregos antigos, a filosofia não era algo apartado da vida; pelo contrário, tratava-se de um modo de vida que buscava o bem, a justiça, a verdade, a autenticidade e outros valores determinantes. Deste modo, a filosofia não começou por ser (nem se quedava em ser) um puro exercício intelectual mas antes um modo de transformar modos de ser, de actuar e de ver o mundo.
Ora é justamente nesta concepção que radica, em última análise, a pedra de toque do que é, hoje, a consultoria filosófica. Esta, assumidamente multifacetada, é uma actividade que não só fornece a análise lógica de um assunto ou problema em particular como, mais ainda, explora a relação daquele assunto ou problema com todo o vastíssimo sistema de crenças e valores que norteiam o comportamento humano.
É a capacidade de “dar um passo atrás”, de ver o problema na sua universalidade e, depois, de o decompor e de o analisar radicalmente (no sentido de descer à sua raiz) que constituirá uma mais-valia determinante numa empresa ou em qualquer organização.
A consultoria filosófica é já considerada como uma actividade séria: há filósofos a trabalhar como consultores para governos, indústrias e profissões, proporcionando serviços que visam a previsão e resolução de conflitos entre princípios morais e códigos de conduta profissionais ou, mais frequentemente, a relação entre princípios éticos abstractos e exercícios concretos de ética. E isto reveste-se de suma importância numa era em que, se a empresa actuar de acordo com princípios éticos, os prejuízos financeiros (decorrentes de indemnizações por danos éticos, por exemplo) poderão ser significativamente reduzidos. Por outro lado, é por demais evidente que as organizações íntegras funcionam melhor do que as que têm vícios. Também é verdade que todos sabemos que é possível gerir um negócio lucrativo sem qualquer ética; mas os que assim procedem estão permanentemente em alerta, temendo a polícia ou qualquer outra entidade reguladora, com medo de sofrer represálias e de terem de prestar contas pelos seus actos. Aplicar princípios éticos é muito mais vantajoso para o ser humano enquanto pessoa e enquanto homem ou mulher de negócios.
O consultor filosófico ou filósofo de empresa a tempo inteiro poderá ainda aconselhar os trabalhadores na resolução de problemas que interferem com o desempenho das suas tarefas (o que nada tem que ver com a acção de um psicólogo), animar reuniões de trabalho no sentido de melhorar as performances de fornecedores e gestores e, ainda, actuar junto dos mais elevados níveis da direcção para melhorar as dinâmicas empresariais.
Todas estas actividades, de cariz claramente filosófico, são cruciais para se tirar mais e melhor partido do trabalho e da vida — e qualquer delas terá de ser levada a cabo por indivíduos formados filosoficamente.

Falta pensamento crítico na Gestão? Tem exemplo práticos que possa dar?
Falta pensamento crítico ao ser humano em geral; logo, também os gestores carecerão dele. O pensamento crítico que o espírito filosófico proporciona é, ou deveria ser, transversal a todas as áreas do conhecimento, isto é: mal estará a humanidade no dia em que só quem for detentor de uma licenciatura em Filosofia (mesmo porque nem todos os que passam pelo curso superior são dotados de pensamento crítico) possui a autonomia, a inquietude e a angústia que o pensamento filosófico produz em quem o vive.
Defendo que o ser humano do século XXI está demasiado preocupado em contrariar o stress, a ansiedade, a insatisfação. Para tal, procura conforto espiritual e físico nas religiões e práticas desportivas que os levam à meditação, tornando-se pessoas mais calmas, menos combativas, menos críticas. E o mal radica justamente aqui: o ser humano deve querer sentir-se acordado, atento, vivo. E se o fizer, efectivamente, é inevitável que se sinta angustiado, desconfortável, inconformado, porque se depara com injustiças, com questões para as quais (ainda) não há resposta, com o mal, com a imperfeição. É daqui que nasce o pensamento crítico que deverá levar (se pretendermos, como eu defendo que se deve pretender) à mudança prática de situações que desejamos diferentes. Identificar o que está errado é fácil; empreender toda uma estrutura de raciocínio que nos leva do erro à sua superação é difícil, dá trabalho, é uma maçada: há que desconstruir o problema, dividi-lo em sub-problemas e atacar cada um de per se, no sentido de compreender o todo e solucioná-lo. Não é algo imediato, nao há fast philosophy. Mas só assim caminharemos no sentido de formar uma humanidade que sabe quem é, o que faz e porque age como age.
Do mesmo modo, um gestor que use da mesma atitude crítica saberá lidar com recursos, pessoas e bens de um modo cuidado, fundamentado e, sobretudo bem estruturado, porque analítico e assente num raciocínio consequente.

Pode indicar algumas máximas dos filósofos antigos que tenham grande aplicação no mundo das empresas e dos gestores? Que lições têm estes filósofos a dar aos gestores?
Qualquer das respostas anteriores poderá caber nesta última questão. Mais do que máximas ou aforismos, o que a Filosofia tem a dar à Gestão é uma praxis, um modo de estar e de agir no mundo empresarial, que vai desde a resolução teórica de problemas à (re)organização estrutural ou valorativa de uma organização.

Quem fala assim, pode ter câimbras mas não é gago!

A minha segunda carta na revista online «Free Zone»

Gestores de tachos

Olá

Desde que foste para Lisboa, ainda não te tinha escrito sobre um assunto que te diz respeito e que, como bem sabes, muito me incomoda: ver pessoas a quem são atribuídos cargos de administração e direcção, muito menos por mérito técnico de gestão do que por compadrio político ou cunhas pessoais.
Este desagrado transforma-se numa grave alergia quando tenho conhecimento dos níveis de remuneração auferidos por essas pessoas.
Obviamente, não se trata apenas dos salários de base mas de todas as outras remunerações, prémios e regalias complementares, em dinheiro e em espécie.
Sabes-me explicar os critérios de selecção dessas pessoas? E os critérios que levam à atribuição das suas remunerações? Se souberes diz-me, que eu adoro aprender.
Como te deves lembrar, quando comecei a trabalhar, depois de tirar a licenciatura em economia, foi nos serviços regionais da região Centro de uma empresa pública de grande dimensão. Nessa altura, imaginava (só os podia imaginar, pois raramente saíam de Lisboa “para a província”) os administradores dessas empresas como seres fora de série, quase “deuses da gestão”.
Alguns anos mais tarde, fui trabalhar para uma empresa industrial de média dimensão. Passados alguns anos passei a fazer parte da administração dessa empresa.
Entretanto, houve uma mudança de accionistas, o administrador-delegado foi afastado e fui convidado para o substituir.
Recusei, por entender faltar-me experiência para tal.
Depressa me arrependi, quando verifiquei que a pessoa que foi contratada para esse cargo entendia menos daquilo do que eu percebo de lagares de azeite.
Perguntas-me o que aprendi?
Valeu-me a experiência, por tudo o que teve de mau. Mas aprendi a não menosprezar os meus conhecimentos e experiências… e a entender bem melhor estes cargos de gestão. Fiquei a saber que, na prática, as preocupações e compromissos pessoais tendem a sobrepor-se, levando a formas de pensar e de estar fortemente egoístas, em detrimento da organização e, em última análise, dos seus clientes/ utentes/ cidadãos.
Como já alguém disse, “muitos executivos despendem muita energia e engenho trabalhando para as suas próprias compensações e «pára-quedas dourados»”.
E como eu penso que deveria ser na prática, perguntas-me tu? Simples: a avaliação e selecção deviam ser feitas tendo em conta que valor acrescentado pode uma pessoa dar a uma organização num dado cargo. E essa avaliação deveria ser contínua pois, como já escrevi no meu livro «Persuacção», “por paradoxal que pareça, o gestor «ideal» deveria ser aquele que se tornasse dispensável, que desse o lugar a outro nesse cargo, quando se apercebesse que o valor acrescentado que dá à organização é reduzido, inexistente, ou mesmo negativo”.
Desculpa o incómodo e toma lá um abraço do
Paulo Proença de Moura

Carta publicada aqui, na revista online «Free Zone»

Uma leitura... de uma leitora do «Persuacção»

"Quando pensei em comprar o livro e mesmo depois de ler a crítica, achei muito interessante mas não tinha bem a ideia do que ia encontrar. No entanto, esta é uma área que me interessa bastante e estava muito curiosa. Agora que o li, e apesar da filosofia implícita no livro, que por vezes me fazia ter que ler de novo para entender devidamente, acho que consegui perceber a mensagem principal.
É daquelas coisas que realmente nos fazem pensar e chegamos à conclusão que é mesmo assim que as coisas se passam, até na nossa vida pessoal e não só no dia-a-dia das empresas. Hoje em dia, as empresas actuam num mercado em constante mudança ou adaptação às novas realidades/necessidades e cada empresa individualmente tem que estar atenta a esse facto e não pode ficar para trás, tem que acompanhar essa evolução. Mas é no interior dessas organizações que a maior parte das vezes aparecem entraves a essa mudança. O gestor tem por isso que estar preparado para lidar com empregados acomodados e que argumentam para a não mudança.
Como refere no livro e muito bem, nas nossas universidades não são abordadas questões como a argumentação, argumentação falaciosa, retórica, etc. Por isso, este livro vem de encontro a estas questões, preencher a lacuna existente na formação do empresário/gestor.
Gostei muito do livro. Mais que isso, aprendi muito com ele, por isso parabéns por ter partilhado connosco, leitores, o fruto da sua experiência.

Cumprimentos,
Marta Pires"

Eu é que lhe agradeço, Marta, esta síntese tão completa do «Persuacção». Só espero que alguma coisa lhe seja útil na sua vida profissional e mesmo, como muito bem diz, na vida "lá fora".

A Ana Andrade tirou (as suas) conclusões sobre o livro «Persuacção»

Fiquei, há dias, de terminar o que começara. É hoje.
Não tenho capacidade nem experiência feita para fazer uma apreciação crítica comme il faut, pelo que me atreverei a gatafunhar o que mais me surpreendeu e agradou no PersuAcção, de Paulo Moura (P.M., doravante, por causa dos calos nos dedos), sendo que desde já aviso que não há nada que me tenha desagradado ou desiludido (sou uma tendenciosa assumida, mas aqui nem se trata disso), pelo que nem merece a pena colocarem-me a questão.
Ora então vamos por partes:

1 - P.M. fez o que qualquer estudioso, de qualquer área, deveria começar por fazer: abordar o assunto que pretende tratar à maneira de um atleta de fundo. O assunto é, naturalmente, o "persuadir para agir", aplicado à gestão de empresas, campo que domina como poucos que conheço. De resto, se o domina, é porque é um gestor de fundo, que não se limita a tratar de financiamentos em reuniões de fato e gravata. Ele gere pessoas e, porque o faz, estuda-lhes sentimentos, perspectivas, preferências, humores. E consegue o inimaginável: que todos trabalhem com gosto, em projectos que sentem comuns e não dele, embora dele tenham partido. Vi-o partilhar derrotas e resultados concretizados e, se é dotado a ultrapassar fases menos boas, é sublime a festejar objectivos atingidos. Para a história ficará a festa de comemoração de uma vitória das grandes na empresa das Caldas (98), em que, não sei como, me vi em cima de um palco a imitar os Excesso e assisti, deliciada, à minha mãe a contar a uma plateia das grandes, um conto erótico, sem perder o ar respeitável. O feito de P.M.? Persuadiu-nos. Para agir.

2 - É evidente que, para persuadir, há que utilizar as regras da lógica formal e, sobretudo, informal. Sem entrar em tecnicismos (porque os que gostam deles já os conhecem, os que não gostam eram capazes de adormecer e os que não conhecem mas gostavam de conhecer, comprem o livro, faxabore, que é das Edições Sílabo), devo dizer que a compilação que P.M. faz, nesta obra, das regras da argumentação e possíveis falácias a detectar na retórica alheia, de modo a contra-argumentá-la com rigor, dão dez a zero em qualquer capítulo a isso dedicado nos manuais de Filosofia para o 11.º ano de escolaridade que me têm passado pelas mãos (e são muitos, que eu compro tudo o que não me oferecem as editoras). Por isso, desde já anuncio aos meus futuros alunos (e peço permissão ao autor) que este livrinho fará parte da bibliografia obrigatória da cadeira de 1.º semestre da Escola de Direito da UCP, Pensamento Crítico. Exaustivo sem ser maçador ou hermético (haja quem perceba que a Filosofia não é complicada, é tão-só um pensamento sério, que não tem por que ser chato), elenca todas as espécies de falácias e, por contraste, os bons e mais fortes tipos de argumentos a utilizar por quem quer persuadir. E queremos todos, santa paciência, nas mais variadas situações.

3 - Por outro lado: aplauda-se quem é capaz de perceber que não se faz Filosofia por fazer. Se se pensa com rigor seja sobre que assunto for, é com um propósito, um objectivo final (é a ideia de que prática e teoria são correlativas: uma é condição necessária da outra - p. 67). A Filosofia ou é aplicável, ou é feita por gente com os pés (descalços, de preferência) enfiados na terra, ou não passa de devaneio de intelectualóides que gostam de se ouvir. E P. M. tem um propósito: persuadir para mudar. Neste sentido, escreve uma frase que, quanto a mim, resume tudo o que naquele homem há de inesperado, de arrojado, de desprendido, de genial: "Os líderes podem inaugurar a mudança, mas essa própria mudança torna-se o novo statu quo. Por esse motivo defendo que, por paradoxal que pareça, o gestor «ideal» deveria ser aquele que se tornasse dispensável, que desse o lugar a outro nesse cargo, quando se apercebesse que o valor acrescentado que dá à organização é reduzido, inexistente, ou mesmo negativo. Polémico, não concorda?" (p. 45). É, Paulo. Muito polémico. Quase de loucos. Mas eu já te vi fazeres isto mesmo, com toda a elegância. Pena foi que quem te substituiu não fizesse puto de ideia disto que falas.

4 - Na tradição anglo-saxónica e nórdica, é comum haver filósofos (ou "licenciados em filosofia", como em Portugal dizemos, a medo, não vá alguém comprometer-se a pagar-nos para pensarmos, o que é uma grande maçada) a trabalhar em escritórios de advogados, imobiliárias, em empresas de ramos vários, ou até em faculdades de outras áreas (que, pasme-se, é o que me vai acontecer, mas isso é porque a Escola de Direito da UCP-Porto é dirigida por um visionário) como consultores filosóficos. Sim, sim, é a mais pura das verdades. E congratulo-me ao ler P.M. afirmar algo de muito próximo: "E, se, como Aristóteles acreditava, a filosofia começa com a perplexidade, os negócios deveriam naturalmente dar lugar à filosofia. Deveríamos fazer perguntas filosóficas sobre a natureza dos negócios. Porque se não entendemos porquê e para quê fazermos o que fazemos, não poderemos desenhar o nosso caminho em frente com sabedoria e discernimento." (p. 69).

5 - Finalmente, e já à margem das páginas do livro, fica sabendo, Paulo Moura, que, com a tua ajuda, descobri, há dois dias, que tema quero abordar numa futura (mas nada longínqua) tese de doutoramento, empresa que ando a protelar, não só por preguiça, mas sobretudo porque não me estava a ver a escrever páginas e páginas sobre um qualquer assunto poeirento que não interessasse a ninguém. Deste-me a indicação algures pelas últimas páginas do teu livro e, pela primeira vez, senti que era possível. Melhor ainda: tive muita vontade de o fazer. Porque se trata de algo com aplicabilidade. Que se pode fazer, com sucesso. Coisa que só irá perceber quem tiver os dedos bem enfiados na terra, com unhas sujas e tudo.

Muito obrigada por tudo isto.
(E, mais uma vez, desculpa a demora.)

Ana Andrade
Filha da Maria Augusta
Blog Câimbras Mentais

A Ana Andrade descobriu os primórdios do livro «Persuacção»!

Estarei a ser, provavelmente, presunçosa, mas creio poder encontrar a semente da obra que Paulo Proença de Moura publicou, em 2005, num remoto Março de 1998, numa sala de Epistemologia, na Faculdade de Letras da Universidade de Coimbra.
Passo a explicar.

Tive a sorte de ter como Professor de Epistemologia Geral, logo no primeiro ano do curso de Filosofia (e, mais tarde, no 3.º ano, de Filosofia Moderna, área em que é especialista), um Senhor chamado João Maria de Ascenso André. Mais tarde, viria a trabalhar, sob a sua batuta, na equipa de Produção do Teatro Académico de Gil Vicente, aquando do seu mandato como Director dessa instituição. Trata-se de um homem cujos interesses são vários, o que sempre me maravilhou: da agricultura ao teatro (dele, vi a mais mágica encenação d'O Principezinho, pela Bonifrates), das jantaradas com os alunos à poesia e à Filosofia de rigor. É autor de inúmeras obras, artigos e ensaios e, grande como só ele o soube ser sempre, abdicou de umas aulas para nos explicar como funcionava a Faculdade e o Instituto de Estudos Filosóficos, para nos ensinar técnicas de investigação (mal sabia eu que viria a utilizar os seus ensinamentos numa das cadeiras que leccionarei para o ano, na UCP) e os vários graus de um professor universitário, entre outras pérolas, que toda a gente parte do princípio que sabemos, mas nem por isso.

Um dia, lançou-nos um repto: fazer um trabalho de grupo sobre Ideologia, Ciência e Poder numa qualquer área do saber. Ainda sem grupo formado, soube o que queria: Economia! Houve surpresa na turma, porque todos esperavam que utilizasse a minha ligação ao Direito, mas na minha cabeça um nome pairava: Paulo Moura.

Paulo Moura era um licenciado pela FEUC em Economia, havia sido docente de Contabilidade Analítica ainda na Faculdade de Economia e no ISCAP e fora coordenador do "Centro Portugal Economia", suplemento do Diário de Coimbra. Mas, mais do que isso tudo, trabalhava como CEO, com a minha mãe e com o meu irmão, numa empresa que fez renascer das cinzas (e que às cinzas voltou, por mãos de incompetentes que should have known better, porque aprenderam com ele) nas Caldas da Raínha, bem como noutra, em Coimbra. Eu partilhara com ele a mesa a algumas refeições e sempre me cativara a causticidade das suas afirmações, a auto-imposição de ausência de quaisquer limites e, acima de tudo, o modo como levava avante, com pulso de ferro e muito humor, os seus projectos. Ouvia falar dele na sua ausência e habituei-me a admirar aquilo que eu considerava um homem anormal. Sim, anormal. Diferente, visionário, rigoroso, radical (no sentido de ir ao fundo das questões, à raiz de tudo). Um filósofo.

Vim a saber que o modo como o adjectivava não era disparatado (it takes one to recognise another): a sua ligação à Filosofia, mais do que por afinidade (que o era!), sentia-se epidérmica. O pensamento crítico, a atitude autónoma, o destemor no questionamento corriam-lhe nas veias, a toda a brida.

Por isso, Economia, era o que seria, tanto mais que o objectivo era trazer convidados à apresentação do trabalho e debater com eles o cruzamento entre a Filosofia e a sua área de trabalho. E foi brilhante, desde o início: trocámos faxes (sim, sou daquelas que fez o curso todo sem recurso à internet) quando ele estava nas Caldas e eu em Coimbra, encontrámo-nos para debater ideias e estruturar o que queríamos fazer dali. E fizemos.

Do dia, em concreto, lembro-me que ele já se encontrava no bar das Letras (que ele tão bem conhecia, de outras andanças) quando cheguei. Da aula, lembro-me de mim e dele. Do gozo que foi poder trocar ideias com quem sabia do que eu falava, tanto como daquilo de que estava ali para falar. Havia um grupo de trabalho, mas (desculpem-me!) não me recordo por quem era formado. Houve discussão, debate, interesse. O cruzamento entre a Economia e a Filosofia foi feito, chegando ele a afirmar que aprendeu mais de Economia por meio da Filosofia do que propriamente nos bancos da faculdade.

Houve Parabéns no fim, que partilhei com ele. E aconteceu, muitos anos mais tarde, um livro, resultado da sua tese de Mestrado em Ciências Empresariais:


Nela, da sua leitura, reconheço o cerne do que tratámos naquele aula, com aquele trabalho: trata-se de uma obra que, sob o mote de Persuadir para Agir (daí o persu-acção), se propõe a reflectir sobre o muito que a Filosofia tem a dizer no que concerne à Gestão de Empresas. E consegue-o. De forma brilhante. E arrojada, ou não fosse ele quem é.

Sobre o livro, proponho-me a fazer uma abordagem mais específica, num outro post (que este já vai longo, mas isto das paixões é como as cerejas, já se sabe...). Deixo-vos com um esboço (e não uma digitalização, que a modernice do scanner ainda não chegou cá a casa) da dedicatória que me escreveu, quando mo enviou. Porque há imagens que...



Ana Andrade
Filha da Maria Augusta
Blog Câimbras Mentais

A minha abordagem à mudança de hora despertou a atenção da TVI

De: Jorge N. Oliveira
Enviada: quarta-feira, 25 de Março de 2009
Para: paulo@mouras.net
Assunto: TVI

Boa tarde.
Sou o editor do programa Diário da Tarde, do TVI24.
Sabendo que V. é um estudioso das questões relacionadas com a mudança da hora, gostaria de convidá-lo a participar em directo no programa da próxima sexta-feira, 27.
Se aceitar, peço-lhe o favor de estar na TVI (Rua Mário Castelhano, nº40, Queluz de Baixo) às 17h do dia 27.
Por favor, confirme a sua presença – caso esteja interessado e disponível – para este e-mail.

Melhores cumprimentos,
Jorge Nuno Oliveira
Redactor Principal, TVI
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From: Paulo Moura
Sent: Wednesday, March 25, 2009 22:08
To: Jorge N. Oliveira
Subject: RE: TVI

Boa noite, Jorge Oliveira

Agradeço-lhe a atenção e o convite.
Teria muito gosto em colaborar consigo na abordagem dessa temática que, como refere, me cativa desde há bastante tempo. Teria muito interesse nisso, até porque estou a pensar avançar com uma petição para que não haja mudanças de hora em Portugal. É que alegadamente as mudanças de hora levam a poupanças energéticas - que estão por demonstrar, havendo até estudos com conclusões opostas - mas o facto é que perturbam a vida das pessoas durante vários dias após ocorrerem, originando problemas que afectam o bem estar de todos. E pensar que tudo começou com um artigo humorístico de Benjamin Franklin para o «Journal de Paris» em 1784...
O problema é que na sexta-feira, dia 27, será de todo impossível a minha presença, já que a essa hora que indica estarei em Anadia.
De qualquer forma, se puder ser útil para qualquer informação de que necessite, disponha.
No meu blog «Persuacção» tenho vários posts sobre este assunto e, inclusivamente, um link para uma página que aborda especificamente este assunto.

Cumprimentos,
Paulo Moura
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De: Jorge N. Oliveira
Enviada: quinta-feira, 26 de Março de 2009
Para: paulo@mouras.net
Assunto: Re: TVI

É pena.
Mas como daqui a seis meses a hora volta a mudar, fica feito o convite.

Cumprimentos,
Jorge Nuno Oliveira

Recensão do meu livro «Persuacção»

Rolando Almeida fala sobre o meu livro no seu blog A Filosofia no Ensino Secundário:

"Filosofia aplicada à Gestão
Recentemente descobri um interessante livro que deveria constituir a regra, mas que, curiosamente, é uma excepção. Já aqui referi sobre a importância do pensamento crítico e da sua transversalidade no conjunto dos saberes (ver aqui, aqui, aqui e aqui). O pensamento crítico é transversal pois é ele quem fornece as ferramentas para o raciocínio consequente. No nosso país, o pensamento crítico aparece já nos currículos de alguns cursos superiores, como os de engenharia, mas é ensinado pelos professores de matemática, o que é manifestamente errado.

Rolando Almeida

Para alguém com formação em filosofia é algo chocante saber que os filósofos andam no desemprego, ao passo que o mercado que lhes é próprio é absorvido por outras formações. Uma pessoa com formação em matemática ensinar pensamento crítico é tão aberrante como alguém com formação em filosofia ensinar geografia ou biologia. O pensamento crítico consiste basicamente no conhecimento das regras da lógica informal que são aplicadas ao raciocínio em geral. Paulo Proença de Moura, o autor deste Persuacção, O que não se aprende nos cursos de gestão (Edições Sílabo, 2005) apercebeu-se das potencialidades do pensamento crítico e da filosofia para o ramo da gestão. A tomada de decisões do gestor é mais segura se o mesmo possuir uma formação sólida no raciocínio e, acima de tudo, souber pensar com consequência. O autor ficou admirado quando percebeu que o pensamento crítico praticamente não se ensina nos cursos de gestão em Portugal e resolveu publicar este livro que é também o resultado da sua tese de mestrado. Todo o capítulo 2 , que leva o título, «A filosofia e argumentação na gestão» é um pequeno tratado de filosofia e de lógica formal e informal. O livro é útil, sobretudo, para nos revelar as potencialidades da filosofia e a sua aplicabilidade prática numa área tão pouco dada a especulações como a da gestão. No início deste texto mencionei que este género de livros deveria constituir a regra, isto se a filosofia que se tem praticado em Portugal acordar para a realidade e deixar de ser uma formação só ao alcance dos ricos e do carreirismo. Na verdade, estas obras abundam no mercado anglo saxão e com resultados evidentes, enquanto nós por cá vamos alimentando a ideia que a filosofia é só investigação pura e dura completamente avessa à divulgação pública. É pena! Dei-me conta deste livro tardiamente (a edição é de 2005), mas não podia deixar passar em branco esta assinalável coragem do autor."

Persuacção na Byblos

Só pela capa já vale o dinheiro
O meu livro «Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão» já está disponível on-line na livraria Byblos. E com 10% de desconto sobre o preço de capa. É comprar! É comprar! Nem custa 100, nem custa 80, nem custa 60. Também não custa 50. Por € 45,63 leva três!

Carta de trás da Serra - o meu artigo no primeiro número da revista Perspectiva

Olá,

Espero que esta carta te encontre de boa saúde, aí pela capital. Nós por cá vamos indo, se não precisarmos de recorrer às urgências.
De vez em quando vejo-te na televisão, mas é claro que tu não me vês. Ser visto e não ver é um efeito do poder. Olha, isto podia até ser um provérbio popular.
O que me leva a escrever-te é que preciso de desabafar: houve agora a mudança de hora de Verão e faz-me sempre confusão. Com estas mudanças, durante os primeiros dias, no Inverno dá-me fome quando ainda não é hora de comer. No Verão, ao contrário, tenho que comer quando não tenho ainda fome. Os meus sonos ficam todos trocados. O mesmo acontece com os relógios: usamos tantos que há sempre algum que escapa, com as confusões que isso gera. Faz-me confusão, no Verão, ser de dia às tantas da... noite. Felizmente as minhas filhas – estão lindas, havias de as ver – já não são pequenitas. Mas quando eram bebés, tantas vezes desesperámos porque não entendiam que alterássemos os horários para a mãe lhes dar peito, para dormir, para mudar a fralda...
Ontem à noite foi o tema de conversa no café Pielas. A Mariazinha, que já é advogada, disse que tem de ser, porque a Directiva comunitária 2000/84/EC estabelece esse regime para todos os países da União Europeia. O Dadinho, que lê muitos jornais, explicou que a mudança de hora é para as empresas industriais pouparem energia, para ajustar as horas de ponta do consumo energético para iluminação aos períodos em que haja sol e para uniformização de procedimentos. Ninguém entendeu...
O doutor Salgueiro disse que o sono e o repouso são fundamentais para a saúde. E que as mudanças de horas provocam perturbações no ritmo biológico das pessoas. Concordámos todos com o Chico Padeiro: o que dizem que se ganha em poupança perde-se em produtividade. O Betes queixou-se logo que não eram só as pessoas: os animais também não entendem mudanças de horários de ordenha. Claro que há sempre quem brinque: o Alex Lampião acabava com a hora de Verão... "mas mantinha a de Inverno, que sempre durmo mais uma hora". O Diogo Nal defendeu que merecíamos um louvor, "porque num país em que ninguém cumpre horários isto da mudança de hora até devia passar despercebido."
O Zé Papas, que está a estudar em Coimbra e veio passar as férias da Páscoa, disse que foi Benjamin Franklin que começou tudo isto, quando em 1784 escreveu um artigo humorístico para o «Journal de Paris», em que criticava os parisienses por se deitarem tarde e não acordarem antes do meio dia. Sugeria que a vida começasse uma hora mais cedo, calculando uma poupança anual de 29 mil toneladas de cera de vela.
Como disse ontem lá no café o Jorge Orca, "interessa que o ser humano seja capaz de sentir o pulsar da Terra e, com ela, das estações do ano". Não achas que devia ser mesmo assim?
Bem hajas – por aqui, felizmente, ninguém agradece obrigado – pelo tempo que dispensaste a ler esta carta.
Manda cumprimentos meus a toda a malta que aí por Lisboa trata de nós com tanto esmero e carinho. É uma injustiça, o que se fala mal aqui pelos cafés a vosso respeito.
E recebe um abraço forte deste que te estima e se assina

Paulo Proença de Moura
jpcpmoura@gmail.comnatural de Caria, de trás da serra da Estrela,
é autor do livro «Persuacção – o que não se aprende nos
cursos de gestão», das Edições Sílabo

A última página da revista
Este artigo
Página on-line da revista «Perspectiva»

"num país em que ninguém cumpre horários isto da mudança de hora até devia passar despercebido"

Eis mais dois contributos para a discussão da mudança de hora. Desta vez, em registo humorístico. Continuem a mandar, que é sempre hora.
"No inverno tem de anoitecer mais cedo porque o frio ataca e os pecados fazem-se sempre ao anoitecer e antes de jantar («atrasei-me porque tive um expediente para acabar» ou «atrasei-me porque tive de passar na mercearia») e em qualquer banco de trás de um automóvel todos os gatos são pardos.
Claro que as empresas lucram com isso a nível de consumo de energia e por vezes mais uns minutos que se dão, para desculpar o atraso da chegada à creche buscar os putos, ou a chegada a casa (o patrão pode provar que saí mais tarde do que o habitual), mas isto de atrasar a hora leva as pessoas a deitarem-se mais cedo, sem dúvida.
Na hora de verão é uma chatice. Só se tivermos vidros foscos no automóvel! E o calor leva-nos a deitar mais tarde porque ao anoitecer é que se cruzam os fluidos, os suores e os chatos. Cá para mim isto tudo tem mão do Freud ou do Marquês de Sade, que só estavam bem de pau feito e tiveram de inventar isto das mudanças de horários para aproveitar momentos próprios do pecado. Isto penso eu, porque as justificações científicas, rotativas e translativas estou-me a vir para elas...
Se assim não fosse, o que seria deste mundo?
Dentes"

"Como todos os anos vens à carga com o raio da mudança da hora levas com o meu comentário.
Mas que raio de mal é que te fez o raio da mudança da hora, c'um raio d'um caneco?
Num homem que escreve livros de persuacção e se diz pronto para a mudança e etc., ao fim de uns milhares de anos de gramarmos com o dia com 24 horas aparece um inteligente que põe, pelo menos uma vez no ano, um dia com 25H e outro com 23H e que tudo somado nem altera nada, vem logo um iluminado dum economista, aqui del-rei que me estragaram o dia?!... Sinceramente!...
Também mereces um louvor, porque num país em que ninguém cumpre horários isto da mudança de hora até devia passar despercebido.
Diogo"

Chegou... a hora!

Mudança de hora - um caso de argumentação
O prometido é devido: aí está a página sobre a mudança de hora que fica a aguardar as vossas colaborações para irmos construindo uma argumentação racional* sobre a mudança de hora (hora de verão / hora de inverno).
Para já, estão disponíveis o enquadramento histórico, dados e alguns testemunhos.
Mandem-me contributos que eu agradeço.

* Para quem não está a par dos conceitos ligados à argumentação racional, sugiro a leitura do meu livro «Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão».

Bom verão e boas férias para todos!

"Estimado Paulo Moura,

É para, mais uma vez, felicitá-lo pelo seu livro «Persuacção». Como sabe, li-o no ano passado. Ao fim de um ano, começo a sentir os efeitos da leitura. Já começo a interagir com os colegas perguntando de que premissas partem para a conclusão que apresentam. De facto, a maior parte da nossa argumentação é falaciosa porque quando argumentamos, argumentamos a quente, à luz das experiências e dos valores de cada um. É difícil pararmos para pensar e ter o cuidado de apresentar um argumento forte. Bom, é esta a minha opinião.

Bom Verão e Boas Férias.
Emanuel Pinho"
(recebido por e-mail)

E é também a minha opinião. Tudo seria bem diferente - para melhor, julgo eu - se todos se preocupassem em argumentar de forma racional.

A lógica é-nos familiar

"Já acabei de ler o «Persuacção» (só agora tive descanso dos estudos).
Gostei bastante! Para mim, valeu pela sistematização de algo que me era algo familiar, mas perfeitamente abstracto. Por exemplo, a aplicação da lógica sempre me foi familiar, mas nunca a «analisei» formalmente...
MN"

Tiveste a mesma sensação a ler o «Persuacção» que eu tive a escrevê-lo: são conceitos com que estamos familiarizados mas ao mesmo tempo nunca os sistematizámos...

O gestor «ideal»

A propósito da minha afirmação no livro «Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão» que "por paradoxal que pareça, o gestor «ideal» deveria ser aquele que se tornasse dispensável, que desse o lugar a outro nesse cargo, quando se apercebesse que o valor acrescentado que dá à organização é reduzido, inexistente, ou mesmo negativo", questiona o Mário Nogueira:
MN - "Esse gestor «ideal», ao ter a noção de que o seu valor acrescentado é reduzido (ou pior), demonstra uma clarividência que lhe permitirá autocorrigir-se, voltando assim a estar adequado ao lugar que ocupa. Ou seja, revela a existência de um sistema de controlo, de feedback. Se se consegue diagnosticar, então eventualmente consegue-se corrigir... ou não?"
PPM - Se conseguir fazer esse autodiagnóstico, está um terço do caminho andado. Outro terço desse caminho será percorrido com uma capacidade autocrítica que é muito rara. O último terço é o mais doloroso para o gestor, já que está sujeito às leis da inércia e da acomodação ao cargo e às regalias que representa: a decisão de dar o lugar a outro.
Pessoalmente, já tomei uma decisão dessas, há poucos anos atrás. Mas parece-me que é uma situação raríssima.
MN - "Mas esse segundo passo, o da autocrítica, pode levar à sua correcção, não?
Eu insisto apenas por me parecer que quando um gestor consegue fazer o autodiagnóstico é porque tem realmente uma excelente visão sobre o que o rodeia, e não se deveria desperdiçar tal talento".
PPM - O que eu refiro são situações em que reconhecidamente o valor acrescentado a dar à organização é diminuto, nulo ou mesmo negativo. Há gestores que são óptimos para situações de arranque de projectos mas péssimos para a sua continuidade... e vice-versa. Nem todos os gestores conseguem gerir - de forma a recuperar - organizações em crise. Se o gestor conseguir adaptar-se a esses diferentes contextos, obviamente o problema não se põe.

Sim, é Complex...

... por isso, foi bem escolhido o nome Simplex para o programa de modernização da administração pública.

Maria Manuel Leitão Marques (que foi minha professora na FEUC por volta de 1980) é a Presidente da UCMA - Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa.
Em entrevista à revista «Pública» de 16/4/2006, respondeu a várias questões sobre o programa Simplex. A constatação de base é fundamental e toca em muitas (mesmo muitas) feridas. Tinha-a ela já feito neste artigo no «Diário Económico» de 5/4/2006: "Com o tempo, alguns controlos tornam-se formalidades, deixando de olhar para aquilo que realmente importava controlarem". E concretiza algo que não é exclusivo da administração pública, mas que nesse contexto tem adubo que chega e sobra:
"(...) Normalmente, a complexidade está tão instalada no serviço, está tão rotinada, que para quem trabalha com ela não é complexa, é simples. Por isso ninguém a questiona e só quando se desenha o edifício é que se percebe que ele é labiríntico".
Mais à frente perguntam-lhe qual foi o processo mais estúpido que encontrou:
"Não sei, não sei... Há muitos. Algumas coisas são assustadoras, sobretudo quando as vemos mapeadas. Há dias (...) [no Porto] vi, por exemplo, a quantidade de passos que é preciso para obter uma licença de rampa... as rampas que colocamos para os carros entrarem para as garagens privadas das casas. É preciso uma licença para isso e creio que eram cerca de 12 os passos para a obter".
No referido artigo do «DE», Maria Manuel defende que "da supressão de alguns destes procedimentos não resulta necessariamente o caos. Por vezes, fica apenas tudo como está, mas com menos custos para a Administração e para os particulares". E conclui: "É por essa razão que quando um programa de simplificação se inicia sobressaem logo inúmeros pequenos/grandes projectos. Mesmo que nem todos sejam igualmente estruturantes, no seu conjunto têm a virtude de mostrar o lixo que se foi acumulando ao longo dos tempos em tantos processos com que temos que lidar no nosso quotidiano. Se nos limitarmos a olhar com desprezo para essas coisas miúdas, sempre à espera das grandes reformas que hão-de vir, perderemos uma excelente oportunidade para melhorar o desempenho dos serviços públicos".
Quem leu o meu livro «Persuacção - o que não se aprende nos livros de gestão» conhece o exemplo que o meu pai dava deste tipo de situações: o comboio da linha da Beira Baixa (pág. 142). Querem que eu vos conte?...

Ainda a pirâmide - será o agente de mudança um masoquista?

"Qual a posição de quem está abaixo (supondo a clássica pirâmide, e não a sugerida no livro «Persuacção») dos decisores?
Devo (moralmente) iniciar uma cruzada, indo contra os chefes (porque estou a ser um indesejado agente de mudança), correndo o risco de ver a minha situação profissional comprometida, sem nenhum garante de retorno que não seja a satisfação pessoal de ter agido de acordo com a minha visão do mundo?
É que a «satisfação» não paga a renda da casa...
Logo, propague-se o ónus da iniciativa pela pirâmide acima. Atribua-se responsabilidade, definam-se métricas e avaliem-se os gestores. Deles deve partir a iniciativa.
Vale a pena abordarmos a temática da avaliação dos funcionários públicos? Não me parece. Ainda alguém por aqui lê o que eu escrevo...
[Desmentido: se alguém ler, nego imediatamente a minha identidade...]
MN - blog"

Recomendo-te que releias com atenção o que escrevi sobre o agente de mudança. Caso não seja um masoquista (que também os há), nunca deve querer impor a mudança contra os decisores: "É fundamental para o sucesso que o agente de mudança obtenha dos dirigentes um apoio visível a todo o processo, com determinação e sem falhas. A vontade de mudança deve ser caucionada pelos seus dirigentes. Sem a adesão destes, a extensão e a difusão da mudança serão limitadas ou mesmo bloqueadas" [pág. 52].
Os agentes de mudança devem ter "a capacidade de detectar necessidades, de encontrar os meios para as suprir e de «plantar as sementes» da mudança" [pág. 50]. Não contra ninguém, mas a favor da organização.
É claro que se fosse fácil todos conseguiam fazê-lo. Achas que não consegues? Pensa: há quem consiga.
Paulo Moura

"O problema, no caso a que me referi, tem mesmo a ver com uma inércia que começa no topo e se propaga para baixo, por via da imposição. Só vejo mesmo a hipótese de dividir a mudança em pequenas «alterações», por forma a passarem «despercebidas» mas a contribuirem para o fim desejado.Ou seja, aldrabar o sistema para o beneficiar. Paradoxal, não?
Já agora, «Achas que não consegues? Pensa: há quem consiga». Isto não é um argumento falacioso? :P
MN - blog"

Não há nenhum método científico - que eu conheça - para identificar falácias. E isso é algo de bastante subjectivo, já que, em lógica informal, muito depende do contexto.
Mas não me parece que esta seja uma falácia. O que pretendo transmitir é que não é impossível. Posso inclusivamente dar o meu testemunho pessoal: na maioria dos casos em que consegui, ao longo da vida profissional, persuadir dirigentes para determinados processos de mudança, muitos dos meus colegas me diziam que seria impossível e que não valeria a pena. E, claro, para cada processo de mudança que consegui que fosse implementado, muitos outros foram «arquivados» ou ficaram «pendentes» até data a definir. Ninguém pense que isso é exclusivo dos organismos públicos...
Quanto à táctica «passo a passo» para se conseguir que haja mudanças, concordo. Como refiro no livro [pág. 45] "com frequência, são os próprios gestores os principais obstáculos à mudança". E nessa mesma página lanço uma ideia que também será decerto polémica, mas em que acredito: "por paradoxal que pareça, o gestor «ideal» deveria ser aquele que se tornasse dispensável, que desse o lugar a outro nesse cargo, quando se apercebesse que o valor acrescentado que dá à organização é reduzido, inexistente, ou mesmo negativo".