Gestão no Reino Animal

(Recebido por e-mail. Se alguém souber o autor, agradeço que me informe)

Todos os dias, a formiga chegava cedo à oficina e desatava a trabalhar. Produzia e era feliz.
O gerente, o leão, estranhou que a formiga trabalhasse sem supervisão.
Se ela produzia tanto sem supervisão, melhor seria ser supervisionada?
E contratou uma barata, que tinha muita experiência como supervisora e fazia belíssimos relatórios.
A primeira preocupação da barata foi a de estabelecer um horário para entrada e saída da formiga.
De seguida, a barata precisou de uma secretária para a ajudar a preparar os relatórios e contratou uma aranha que além do mais, organizava os arquivos e controlava as ligações telefónicas.
O leão ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com índices de produção e análise de tendências, que eram mostrados em reuniões específicas para o efeito.
Foi então que a barata comprou um computador e uma impressora laser e admitiu a mosca para gerir o departamento de informática.
A formiga, de produtiva e feliz, passou a lamentar-se com todo aquele universo de papéis e reuniões que lhe consumiam o tempo!
O leão concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a formiga operária trabalhava. O cargo foi dado a uma cigarra, cuja primeira medida foi comprar uma carpete e uma cadeira ortopédica para o seu gabinete.
A nova gestora, a cigarra, precisou ainda de computador e de uma assistente (que trouxe do seu anterior emprego) para ajudá-la na preparação de um plano estratégico de optimização do trabalho e no controlo do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se mostrava mais enfadada.
Foi nessa altura que a cigarra convenceu o gerente, o leão, da necessidade de fazer um estudo climático do ambiente.
Ao considerar as disponibilidades, o leão deu-se conta de que a Unidade em que a formiga trabalhava já não rendia como antes; e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico e sugerisse soluções.
A coruja permaneceu três meses nos escritórios e fez um extenso relatório, em vários volumes, que concluía:
"Há muita gente nesta empresa".
O leão despediu a formiga, porque "andava muito desmotivada e aborrecida".

Empreender - por Henrique Plöger Abreu*

"Outrora fomos uma potência mundial, um país que tomou a iniciativa e o rumo do seu destino nas Suas mãos.
Temos um legado e uma tradição de empreendedores a preservar. No passado descobrimos o mundo, contra todas as adversidades.
Hoje, em Portugal, estamos sempre à espera de que venha alguém superior (chefe, politico) com as directrizes ou um plano de actuação que tenhamos de seguir.
Não se toma a iniciativa, o espírito empreendedor e a tomada de riscos não são incentivados nas universidades, escolas e em grande parte das empresas. Tem tudo a ver, na minha opinião, com a qualidade de líderes que estamos a formar na nossa sociedade.
Um verdadeiro líder pode não ter a autoridade formal para recompensar ou punir boas/más prestações, mas as pessoas que o rodeiam reconhecem nele uma verdadeira autoridade ao satisfazer os seus pedidos, ou seja, se devidamente motivados os colaboradores tomam a iniciativa sem que seja necessário andar a puxar pelos galões.
Nas organizações inovadoras e modernas, as pessoas - que são o motor do desenvolvimento das empresas - assumem a autoridade apenas e só através do sucesso alcançado em anteriores iniciativas.
A questão vital nesta nova teoria de gestão é a de que os colaboradores seguem um líder porque é essa a sua livre vontade e não porque o têm de fazer.
É essa a motivação que os faz ir para além do trabalho necessário e esperado, ou seja, o de ir sempre um pouco mais além daquilo que lhes é exigido e que acaba por fazer a diferença, com entusiasmo, motivação e paixão.
O Marechal da Prússia Helmuth von Moltke (1800 - 1891) estabeleceu a elaboração de directrizes aos seus oficiais em vez de ordens.
Moltke pretendeu desenvolver o empreendedorismo nas suas fileiras ao motivar os oficiais prussianos a tomas decisões por iniciativa própria.
Os grandes empreendedores criam uma cultura empresarial na qual a sua visão e valores são vividos por colaboradores que pensam de uma forma independente.
Hans Hinterhuber e Wolfgang Popp elaboraram para a HBR um artigo em que, partindo da análise de Moltke, sugeriram que os empreendedores e gestores, à semelhança de atletas de alta competição (exemplos: Michael Schumacher ou Tiger Woods) para se tornarem campeões necessitam de muito treino e trabalho contínuo, com a finalidade de desenvolverem competências pessoais a fim de melhorarem as Suas aptidões naturais. Hinterhuber e Popp criaram um questionário que pode ajudar um gestor a medir a Sua competência de liderança e gestão estratégica.
Aqui estão descriminadas as questões que servirão de base para uma análise introspectiva de cada um de nós.:
1. Tem uma visão empreendedora sobre o futuro da Sua empresa/departamento?
2. Está consciente da filosofia da empresa e do papel que desempenha nela?
3. Sente que os seus produtos, serviços ou marca oferecem ao seu cliente um claro benefício e à sua empresa uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes?
4. As pessoas que dependem de si hierarquicamente agem de uma forma independente e de acordo com os objectivos da empresa, sem uma dose exagerada de supervisão da Sua parte?
5. O seu departamento/empresa reflecte a Sua própria visão?
6. Envolve os Seus subordinados no planeamento estratégico?
7. Os valores corporativos da sua empresa/departamento estão alinhados com esse planeamento estratégico?
8. Observa atentamente os seus concorrentes de mercado e tenta aprender algo de novo com eles?
9. É da opinião de que o seu sucesso se deve ao seu trabalho árduo e não à sorte?
10. Está a tentar deixar o mundo num local melhor do que aquele que é no presente?

Henrique Plöger Abreu"
* publicado originalmente no blog do Fórum de Reflexão Económica e Social

A lógica é-nos familiar

"Já acabei de ler o «Persuacção» (só agora tive descanso dos estudos).
Gostei bastante! Para mim, valeu pela sistematização de algo que me era algo familiar, mas perfeitamente abstracto. Por exemplo, a aplicação da lógica sempre me foi familiar, mas nunca a «analisei» formalmente...
MN"

Tiveste a mesma sensação a ler o «Persuacção» que eu tive a escrevê-lo: são conceitos com que estamos familiarizados mas ao mesmo tempo nunca os sistematizámos...

Jóias da argumentação - «eu sou o presidente da Junta»

"Ouvido da boca de um director, a afirmação de que, a haver limitações na dimensão das mailboxes, os directores deveriam ter mais espaço, já que usam e precisam mais do e-mail que os restantes funcionários..."
Visitante devidamente identificado

Nada é Simplex nas empresas públicas e privadas - por Jorge Castro

"Lamentavelmente, estou em crer que para este «mal» não há, em Portugal, empresas públicas ou privadas.
Trata-se de uma questão cultural, se quisermos, que define uma atitude.
Numa empresa pública, como numa privada, atribui-se um computador topo de gama a um director, por exemplo, não porque seja necessário ou, sequer, porque esse director domine as técnicas, mas sim porque é um director, logo, «merece» mais do que os seus subordinados.
É esta «lógica» que subverte as relações laborais, nas perspectivas de competências e de eficácias, torcendo-as para o espúrio lado do status... que não levam as empresas a lado nenhum que não seja o da falência.
A diferença, aqui, entre público e privado, é apenas esta: no privado, a fonte seca e a empresa fecha, depois de atribuídos os Ferraris aos respectivos donos; nas empresas públicas, a fonte não seca, não se atribuem Ferraris, mas os Mercedes e os Jaguares e os BMW têm a sua quota de venda permanentemente assegurada.
E, assim, Portugal terá a melhor frota automóvel da Europa em circulação nas piores estradas da Europa.
Como se vê, nem tudo é mau!
Concluindo raciocínios, já de si intermináveis:
- As estradas serão, em média, as piores da Europa, mas a gasolina é das mais caras... e as portagens, também... e a electricidade, também... e o gás também... e a água também... e a saúde também... e a internet também... e valerá a pena continuar?...
Apenas porque uma escassa minoria de umas centenas de milhar (que parecem muitos, mas não são!) se permite estabelecer padrões de vida, sem rei nem roque, dos quais são os únicos beneficiários, numa lógica autista que determina, afinal, as vivências de muitos milhões.
Não é assim? Bem, por estas razões, a que se aliam convenientes e cúmplices fechar-de-olhos a elementares regras de concorrência e, até, de legalidade democrática, é que um IKEA - privadíssimo - quando aparece em Portugal apresenta os preços mais elevados de toda a sua cadeia europeia, num país com a média de salários (per capita) mais baixa da Europa.
Estratégia estúpida? Claro que não. Em Roma, sê romano. À falta de controlo generalizado, é um fartar vilanagem. E a malta lá vai pagando.
Nos intervalos, vai quase tudo aos jogos de futebol e compra os jornais «desportivos» para se manter informado acerca da arte de se tornar num imbecil sem dor, mas com muita anestesia.

Jorge Castro"

O Simplex visto pelo Jorge Castro

"Vivendo eu - profissionalmente falando - numa grande empresa dita privada, mas onde a tutela do Estado se faz sentir, não como regulador e vigilante do interesse público mas mais como reflexo de pressões clientelares que desconhecem a razão e que a razão desconhece, sigo com atenção este interessante «debate» sobre o Simplex...
Creio, até, que haverá uma unanimidade nacional quanto à necessidade de abater o fardo que a burocracia doentia representa nas nossas vidas. Mas poderemos dar crédito aos nossos governantes?
Nestas questões, para além da questão da «atitude» a tomar, há, na verdade, a questão da liderança e, nela, o importante vector do exemplo dado por essa liderança.
Se vos disser que, na «minha» empresa, constituída juridicamente em 1994, conto até à data com a nomeação de 18 (dezoito!!!) gestores, integrando 7 (sete!!!) elencos de gestão, o que direis quanto à possibilidade prática de colocar no terreno o que quer que seja de sustentável?
E mais: onde é que estão os responsáveis pelas más políticas ou pelas más práticas? - Ao fim de um ou dois anitos, já tudo se escafedeu... e quem vier atrás que apague a luz!
Para não me alongar muito, direi apenas - com uma «boca» talvez um pouco anarca - que acreditarei no Simplex e nos «simplexes» todos quando vir um gestor bater com os costados na barra do tribunal por gestão danosa ou lesiva dos interesses nacionais (e quantos há nestas condições!...). O que verificámos todos os dias? - Salto de poleiro e airosa pancadinha nas costas.
E curiosamente esta lógica vale para as empresas públicas como para as privadas.
Até à tal fase do tribunal e sem cinismo exagerado, vejo, ouço e leio. Quando algo é posto no terreno, nem me dá para acreditar...
Tudo isto é deveras complicado. Mas tomemos um exemplo comesinho: faz sentido equipar informaticamente as brigadas da polícia se não há verbas para os coletes de protecção? Ah, pois, serão coisas paralelas e uma pode ir sem a outra. Talvez... mas eu cá não subscrevo.
Outro: Faz sentido aumentar as taxas moderadoras na saúde antes de efectuar um levantamento exaustivo dos recursos efectuados nos últimos dez anos, por tudo o que é governante ou acólito, neste país? Talvez desvendássemos impensáveis compadrios, a custo zero para os próprios, mas que saem do bolso do povinho, apenas na lógica de que devemos fazer o favorzinho ao sr. ministro... E a arte de saber cair em graça continua a render mais do que a de ser engraçado.
É que, nestas matérias e neste país, interessa saber sempre quem é padrinho ou afilhado de quem, o que geralmente desvirtua, logo à nascença, o projecto mais bem intencionado.
A começar por algum lado, interessava recomeçar a ouvir falar-se de concursos públicos transparentes, por exemplo. E avaliações publicadas e publicitadas.
Porque a questão fundamental coloca-se ao nível da credibilidade dos agentes. Mas ela apenas é sustentada pela capacidade que o comum cidadão tenha de poder exercer um magistério de controlo e, até, de promoção de responsabilização, quando for o caso.
E, sem credibilidade, o bom do Zé Povinho lá fica a fazer manguitos, dizendo que «cantas bem mas não me alegras», enquanto tenta cinicamente safar-se nas economias paralelas.
Se me é permitido o vernáculo, há em tudo isto uma enorme falta de tomates, sobrando-nos esta calda pantanosa do compadrio que nos tolhe os movimentos.
Não sou céptico. Tenho-me mais na conta de realista. Por isso sou optimista em relação ao Simplex. Mas atento, pois conto já muitos anos de enganos e outros tantos de desenganos!

Jorge Castro"

Ainda o Complex... digo, Simplex

A propósito do programa Simplex, Mário Nogueira recorreu à Wikipedia para relembrar a lei de Parkinson: "According to Parkinson, this is motivated by two forces: (1) «An official wants to multiply subordinates, not rivals» and (2) «Officials make work for each other». He also noted that the total of those employed inside a bureaucracy rose by 5-7% per year «irrespective of any variation in the amount of work (if any) to be done»."
Conclui Mário Nogueira:
"Ou seja, a tendência «natural» é para tornar tudo mais complexo. Outro aspecto que gostava de assinalar: desburocratizar não é passar formulários de papel para formulários na net. É mudar os processos internos. Claro que o informatizar dos serviços contribui para uma melhor relação com os «clientes», mas a burocracia continua lá".
Tens toda a razão. Mas, se leres o artigo e a entrevista na íntegra, concluis que a Maria Manuel Leitão Marques diz precisamente o mesmo que tu. E no capítulo do meu livro sobre resistência à mudança refiro precisamente esse aspecto, comum a todas as organizações mas que aumenta exponencialmente nos organismos públicos, onde as chefias (políticas e técnicas) são rotativas. É que onde há mais de um chefe, não há chefia. Digo-to eu. E tenho a cada dia que passa mais certeza nessa ideia.

O gestor «ideal»

A propósito da minha afirmação no livro «Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão» que "por paradoxal que pareça, o gestor «ideal» deveria ser aquele que se tornasse dispensável, que desse o lugar a outro nesse cargo, quando se apercebesse que o valor acrescentado que dá à organização é reduzido, inexistente, ou mesmo negativo", questiona o Mário Nogueira:
MN - "Esse gestor «ideal», ao ter a noção de que o seu valor acrescentado é reduzido (ou pior), demonstra uma clarividência que lhe permitirá autocorrigir-se, voltando assim a estar adequado ao lugar que ocupa. Ou seja, revela a existência de um sistema de controlo, de feedback. Se se consegue diagnosticar, então eventualmente consegue-se corrigir... ou não?"
PPM - Se conseguir fazer esse autodiagnóstico, está um terço do caminho andado. Outro terço desse caminho será percorrido com uma capacidade autocrítica que é muito rara. O último terço é o mais doloroso para o gestor, já que está sujeito às leis da inércia e da acomodação ao cargo e às regalias que representa: a decisão de dar o lugar a outro.
Pessoalmente, já tomei uma decisão dessas, há poucos anos atrás. Mas parece-me que é uma situação raríssima.
MN - "Mas esse segundo passo, o da autocrítica, pode levar à sua correcção, não?
Eu insisto apenas por me parecer que quando um gestor consegue fazer o autodiagnóstico é porque tem realmente uma excelente visão sobre o que o rodeia, e não se deveria desperdiçar tal talento".
PPM - O que eu refiro são situações em que reconhecidamente o valor acrescentado a dar à organização é diminuto, nulo ou mesmo negativo. Há gestores que são óptimos para situações de arranque de projectos mas péssimos para a sua continuidade... e vice-versa. Nem todos os gestores conseguem gerir - de forma a recuperar - organizações em crise. Se o gestor conseguir adaptar-se a esses diferentes contextos, obviamente o problema não se põe.

Sim, é Complex...

... por isso, foi bem escolhido o nome Simplex para o programa de modernização da administração pública.

Maria Manuel Leitão Marques (que foi minha professora na FEUC por volta de 1980) é a Presidente da UCMA - Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa.
Em entrevista à revista «Pública» de 16/4/2006, respondeu a várias questões sobre o programa Simplex. A constatação de base é fundamental e toca em muitas (mesmo muitas) feridas. Tinha-a ela já feito neste artigo no «Diário Económico» de 5/4/2006: "Com o tempo, alguns controlos tornam-se formalidades, deixando de olhar para aquilo que realmente importava controlarem". E concretiza algo que não é exclusivo da administração pública, mas que nesse contexto tem adubo que chega e sobra:
"(...) Normalmente, a complexidade está tão instalada no serviço, está tão rotinada, que para quem trabalha com ela não é complexa, é simples. Por isso ninguém a questiona e só quando se desenha o edifício é que se percebe que ele é labiríntico".
Mais à frente perguntam-lhe qual foi o processo mais estúpido que encontrou:
"Não sei, não sei... Há muitos. Algumas coisas são assustadoras, sobretudo quando as vemos mapeadas. Há dias (...) [no Porto] vi, por exemplo, a quantidade de passos que é preciso para obter uma licença de rampa... as rampas que colocamos para os carros entrarem para as garagens privadas das casas. É preciso uma licença para isso e creio que eram cerca de 12 os passos para a obter".
No referido artigo do «DE», Maria Manuel defende que "da supressão de alguns destes procedimentos não resulta necessariamente o caos. Por vezes, fica apenas tudo como está, mas com menos custos para a Administração e para os particulares". E conclui: "É por essa razão que quando um programa de simplificação se inicia sobressaem logo inúmeros pequenos/grandes projectos. Mesmo que nem todos sejam igualmente estruturantes, no seu conjunto têm a virtude de mostrar o lixo que se foi acumulando ao longo dos tempos em tantos processos com que temos que lidar no nosso quotidiano. Se nos limitarmos a olhar com desprezo para essas coisas miúdas, sempre à espera das grandes reformas que hão-de vir, perderemos uma excelente oportunidade para melhorar o desempenho dos serviços públicos".
Quem leu o meu livro «Persuacção - o que não se aprende nos livros de gestão» conhece o exemplo que o meu pai dava deste tipo de situações: o comboio da linha da Beira Baixa (pág. 142). Querem que eu vos conte?...

Ainda a pirâmide - será o agente de mudança um masoquista?

"Qual a posição de quem está abaixo (supondo a clássica pirâmide, e não a sugerida no livro «Persuacção») dos decisores?
Devo (moralmente) iniciar uma cruzada, indo contra os chefes (porque estou a ser um indesejado agente de mudança), correndo o risco de ver a minha situação profissional comprometida, sem nenhum garante de retorno que não seja a satisfação pessoal de ter agido de acordo com a minha visão do mundo?
É que a «satisfação» não paga a renda da casa...
Logo, propague-se o ónus da iniciativa pela pirâmide acima. Atribua-se responsabilidade, definam-se métricas e avaliem-se os gestores. Deles deve partir a iniciativa.
Vale a pena abordarmos a temática da avaliação dos funcionários públicos? Não me parece. Ainda alguém por aqui lê o que eu escrevo...
[Desmentido: se alguém ler, nego imediatamente a minha identidade...]
MN - blog"

Recomendo-te que releias com atenção o que escrevi sobre o agente de mudança. Caso não seja um masoquista (que também os há), nunca deve querer impor a mudança contra os decisores: "É fundamental para o sucesso que o agente de mudança obtenha dos dirigentes um apoio visível a todo o processo, com determinação e sem falhas. A vontade de mudança deve ser caucionada pelos seus dirigentes. Sem a adesão destes, a extensão e a difusão da mudança serão limitadas ou mesmo bloqueadas" [pág. 52].
Os agentes de mudança devem ter "a capacidade de detectar necessidades, de encontrar os meios para as suprir e de «plantar as sementes» da mudança" [pág. 50]. Não contra ninguém, mas a favor da organização.
É claro que se fosse fácil todos conseguiam fazê-lo. Achas que não consegues? Pensa: há quem consiga.
Paulo Moura

"O problema, no caso a que me referi, tem mesmo a ver com uma inércia que começa no topo e se propaga para baixo, por via da imposição. Só vejo mesmo a hipótese de dividir a mudança em pequenas «alterações», por forma a passarem «despercebidas» mas a contribuirem para o fim desejado.Ou seja, aldrabar o sistema para o beneficiar. Paradoxal, não?
Já agora, «Achas que não consegues? Pensa: há quem consiga». Isto não é um argumento falacioso? :P
MN - blog"

Não há nenhum método científico - que eu conheça - para identificar falácias. E isso é algo de bastante subjectivo, já que, em lógica informal, muito depende do contexto.
Mas não me parece que esta seja uma falácia. O que pretendo transmitir é que não é impossível. Posso inclusivamente dar o meu testemunho pessoal: na maioria dos casos em que consegui, ao longo da vida profissional, persuadir dirigentes para determinados processos de mudança, muitos dos meus colegas me diziam que seria impossível e que não valeria a pena. E, claro, para cada processo de mudança que consegui que fosse implementado, muitos outros foram «arquivados» ou ficaram «pendentes» até data a definir. Ninguém pense que isso é exclusivo dos organismos públicos...
Quanto à táctica «passo a passo» para se conseguir que haja mudanças, concordo. Como refiro no livro [pág. 45] "com frequência, são os próprios gestores os principais obstáculos à mudança". E nessa mesma página lanço uma ideia que também será decerto polémica, mas em que acredito: "por paradoxal que pareça, o gestor «ideal» deveria ser aquele que se tornasse dispensável, que desse o lugar a outro nesse cargo, quando se apercebesse que o valor acrescentado que dá à organização é reduzido, inexistente, ou mesmo negativo".

Belmiro de Azevedo e a defesa da Filosofia

Belmiro de Azevedo esteve esta semana na Escola Superior de Educação, em Coimbra, onde fez uma intervenção sobre «Desafios, oportunidades e decisões». Para Belmiro de Azevedo, a escola tem de "disponibilizar o conhecimento, que deve ser sempre renovado e triado, mas sobretudo ensinando aos jovens a serem críticos e criativos, por forma a poderem ter sucesso na carreira profissional". E destacou a importância que a Filosofia e a Matemática têm na formação das pessoas: "Uma e outra contribuem para um cérebro agilizado, condicionante fundamental para a tomada de decisões, sobretudo para aquelas que exigem uma «componente imediata», em que não há tempo para consultar uma base de dados". Fonte: Diário as Beiras

É reconfortante saber que o que defendo no livro «Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão» em relação à importância do ensino da filosofia é também uma preoucupação de Belmiro de Azevedo.

Jóias da argumentação - numa cantina universitária

"Dois exemplos de argumentação, na cantina da minha faculdade, há uns 10 anos atrás (não me recordo exactamente das iguarias, mas também não são importantes):
1.- Olhe, está uma minhoca na salada!
- Ah pois, sabe, a colega que lava a alface hoje não veio...
2.- Boa tarde. Eu queria filetes, mas preferia com batata frita.
- Só pode ser com arroz...
- Ah, mas tem ali batata frita!
- Pois, mas a batata frita é para acompanhar os croquetes.
- Ah bom, então prefiro croquetes.
- Pois, mas os croquetes já acabaram...

Ambas as situações aconteceram na minha presença (a segunda foi mesmo comigo e confesso que não consegui argumentar nada). À parte o caricato de ambas, parecem-me interessantes ilustrações da mentalidade de um organismo público, não achas?
MN - blog"
recebido por e-mail

Agente de mudança num organismo público: D. Quixote?...

"Iniciei hoje a leitura do livro [«Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão»]. Já concluí o primeiro capítulo («Mudança Organizacional»). Dado que está neste momento fresco, vou partilhar alguns pensamentos que me passam pela cabeça.
Tenho achado muito interessante, principalmente por ver retratado um mundo que, à primeira vista, não vejo reflectido no meu local de trabalho. Isto não pela incorrecção do livro (quem sou eu para o afirmar!), mas sim pelas características particulares de um organismo público, que tem sido o meu emprego há vários anos. Por outro lado, a minha posição particular (sem competências de chefia) distorce a visão que tenho do sistema ou, pelo menos, não me permite vislumbrar alguns dos conceitos que li.
A segmentação da organização é por demais evidente, dando origem às referidas capelinhas. Os objectivos locais ultrapassam assim os da organização, que permanecem num manto de mistério para funcionários do meu nível. Como tal, a única abordagem que poderia fazer era a de considerar o meu departamento como «O» sistema. Outro aspecto evidente é a abundância da imposição como forma de chefia, talvez por ser intencional esse esconder do caminho a seguir.
A inércia dos funcionários é notória e, do meu ponto de vista, perfeitamente compreensível. Repare-se:
1. Não temos uma noção clara dos objectivos da organização. Será porventura pura e simplesmente político, ou seja, abstracto e oscilante, conforme o governo;
2. Não há incentivos nem esforços de motivação dos funcionários. Parte-se do princípio que estão todos nas designadas gaiolas douradas e, como tal, acomodados. Ou seja, incentiva-se a inércia;
3. Raramente se observam orientações superiores (administração) que transpareçam mais do que a necessidade de resolver questões pontuais e muitas vezes mesquinhas.

Tudo isto transmite a ideia de que o que se espera do funcionário é, apenas, o manter a máquina em funcionamento. Como tal, a simples ideia de mudança ou agente de mudança é algo estranha para quem vive neste mundo. Porquê fazê-lo? O que se ganha com isso? Seria apenas um movimento quixotesco?
Peço desculpa pelo evidente desordenado das ideias, mas são reflexões em cima da leitura e muito perto do sono... :D
Decerto direi (ou postarei) mais qualquer coisa à medida que for digerindo o livro e os conceitos. (...) Para já, estou a achar muito interessante, já que me abre os olhos para o que não vejo à minha volta, passe o paradoxo... :)
Abraço
Mário Nogueira"

Mário,
Entendo perfeitamente essa sensação. Mas posso garantir que a sensação de lutarmos contra moinhos de vento não é exclusiva dos D. Quixotes dos organismos públicos.
E aproveito para dar o exemplo de um conterrâneo meu (cariense, portanto), João Amaral Tomás, actual secretário de Estado dos Assuntos Fiscais e a quem muitos chamam «o pai do IVA» (quem se recorda dos esclarecimentos que passavam na televisão, todos os dias, antes da implementação deste imposto em Portugal?). É um quadro da administração fiscal. No início dos anos 90 esteve no gabinete do então secretário de Estado dos Assuntos Fiscais Oliveira e Costa. Desde 1993 até 2002, foi conselheiro para os assuntos financeiros da representação do Governo português em Bruxelas (Reper). Em Outubro de 2001, foi renovada a requisição à DGCI para, em comissão de serviço de três anos, exercer o cargo de conselheiro económico da Embaixada de Portugal em Londres. Mas mês e meio depois, Rudolfo Lavrador, o secretário de Estado do Tesouro e das Finanças de Oliveira Martins, nomeou-o para as funções de assessoria técnica, com efeitos desde Setembro de 2001, ou seja, antes da nomeação para Londres. Em Março de 2002, o ministro Oliveira Martins louvou-o em despacho, pela sua "inteligência e lealdade". Em 2003, já no mandato do Governo Durão Barroso, Amaral Tomás passou a adjunto do secretário de Estado dos Assuntos Europeus, Carlos Costa Neves, em cujas funções se manteve até Novembro de 2004, ou seja, já no mandato de Santana Lopes [fonte: Público].
Para mim, com o trabalho que está a ajudar a desenvolver e implementar na área fiscal, começando a dar credibilidade e a impor aos contribuintes (indivíduos e empresas) algum respeito pela máquina fiscal, o João Amaral Tomás é um exemplo a seguir de agente de mudança na «organização pública». Com o detalhe de ser de Caria (o que não é de somenos importância, para quem se queixa da interioridade).

A mudança de hora - alguns contributos

Enquanto estou a preparar uma página específica para este tema da hora de Verão / hora de Inverno (DST - «Daylight Saving Time»), agradeço a todas as pessoas que têm dado as suas opiniões, quer por e-mail, quer nos comentários a gentis referências a este assunto no BLOGotinha e na Praça da República em Beja.

Ficam aqui alguns desses comentários:

Um link para a Wikipedia"A minha contribuição: http://en.wikipedia.org/wiki/Daylight_savings
MN"

Teoria da conspiração?..."É um assunto que acompanho há muitos anos... e que não tem nenhuma base científica (se se recordar, o sr. Cavaco, nos seus tempos de primeiro-ministro, decretou que o fuso horário de Portugal era o da Alemanha, para que as trocas comerciais fossem incrementadas e para que a hora de fecho das bolsas fosse o mesmo - um argumento que, de tão cretino, não merece mais comentários)...
Por favor não esquecer que vários países vivem e convivem com horas diferentes dentro do próprio país.
A mudança de hora tem a ver, simplesmente, com uma coisa a que os tecnocratas chamam de controle social e que visa condicionar as populações abrangidas....
um abraço!
I"

Chatices... e saídas precoces
"Eu preferia que fosse sempre hora de inverno. É que agora no trabalho, sempre que chegar material do estrangeiro tenho que estar a fazer contas. É sempre uma hora mais cedo do que vem nos «faxes»... e eu lembro-me bem que na anterior mudança de hora mudei os relógios todos da empresa e tive chatices porque alguns PCs se passaram. E o pior foi ter-me esquecido de acertar o relógio do telemóvel. Eram 4h da manhã, uns dias depois, e eu preparado para sair para o trabalho, quando só devia às 5h :)
Cruxe"

Ganha-se e perde-se..."O que se ganha em poupança (dizem...) perde-se em produtividade! Anda tudo com sono e com desconforto até se adaptarem!
Alcaide"

Que tal horas por turnos em vez de hora de Verão?
"Eu já trabalhei em turnos rotativos e tinha de alterar o meu ciclo de descanso de 8 em 8 dias. Assim, esta discussão por causa de 1 hora de diferença - e ainda por cima durante o fim-de-semana, em que a maior parte das pessoas está a descansar - só dá para rir.
taz"

Os transtornos da vida no campo"Mudar o horário da comida e da dormida aos bebés não é fácil e causa transtornos, nisso estamos de acordo. E já agora que dizer de mudar a hora da extracção do leite dos animais? Se pensarmos bem, há aqui pano para mangas.
Quanto à economia de energia, são tretas. O que se ganha de um lado gasta-se de outro e vice-versa. Se não pensem bem e tirem conclusôes.
No final, e feito o balanço, que ganhamos no assunto? Nada... e perdemos muito.
Quanto à hora do fuso horário, já é outra história.
José Palma"

Aborrecimentos"Acho que no fundo a maioria das pessoas discorda da mudança horária. Pessoalmente aborrece-me ter de alterar a hora aos sei lá quantos relógios que tenho em casa, os dos carros pregam-me grandes sustos, ficam sempre por acertar e depois quando dou por mim estou em pânico a pensar que estou atrasado!
Moura Viva"

Y Viva España"Bem, tenho uma opinião ligeiramente diferente. Como já tinha dito no meu blog, devíamos ter a mesma hora do resto da Europa. Estamos tão ligados a Espanha, e eles têm uma hora diferente. Ou será apenas um dos últimos bastiões contra a supremacia dos espanhóis?
zig"

Como?!..."Porque uma coisa é a hora solar e outra é a hora legal... 12:00 quer dizer meio-dia, ou seja o sol está a pique... como não podemos mudar o movimento de translação da terra, é mais simples mudar a hora «legal».
Bejense"

Baralho!"Estas mudanças de hora baralham-me sempre os sonos...
Clitie"

O romance português da mudança de hora (contado por quem sabe)Eu devo confessar que estas mudanças institucionais me são sempre muito perturbadoras. Das Instituições espera-se estabilidade, ordenamento e respiração desentupida, para que o bom do cidadão saiba com o que conta e - lá está! - a quantas anda. Quando as Instituições nos dão a volta ao texto, o cidadão perturba-se, o artista desiquilibra-se e a vida, sem essa rede protectora, vê a margem de risco agravada.
As questões curiosas e laterais - como a da poupança energética, etc. - só têm relevância no Canadá, na Finlândia e ali assim junto a Badajoz. Cá no burgo essa questão é despicienda pois, qualquer que seja a hora do dia ou da noite, os edifícios todos se engalanam com miríades de luzes acesas por defeitos vários e incontornáveis na concepção dos mesmos.
Claro que esta circunstância tem um chamado efeito colateral benéfico (para alguns). Vide os lucros anunciados pela "Eléctrica" nacional...
Por outro lado, ainda que não irrelevante, interessa que o ser humano seja capaz de sentir o pulsar da Terra e, com ela, das estações do ano. Elas trazem-nos, por sua vez, à oscilação progressiva dos ciclos dia-noite, com todo o encanto que tal possa representar para todos, com especial incidência no namoro e outras actividades pecaminosas. Para quê, então, destruir mais esse mistério, através da amálgama globalizada dos horários? É uma maldade! E é contra-natura!
E o vexame por que passam os pais, já cotas, à rasca para actualizarem a parafernália de electrodomésticos espalhados pela casa, tudo com reloginhos a piscar, perante o ar de gozo dos putos, esparramados de riso pela gritante dificuldade dos progenitores, às voltas com os respectivos livrinhos de instruções? É assim que pode desautorizar-se uma hierarquia, essa é que é essa!
Diz o Paulo - e com muita ciência - que os bebés, esses ainda em estado de pureza, não condescendem com estas alterações... o que leva tantos pais a terem de mudar as fraldas extemporaneamente cagadas já dentro do carro, quando poderiam estar a cumprir a rotina de as substituirem em casa, logo depois do pequeno almoço e a caminho de uma reunião com a gerência da firma.
Nã! Se me fosse dado votar, eu também votava contra a mudança da hora!
OrCa"

A EDP aproveita bem (!) as mudanças de hora"Eu também sou contra a mudança da hora. Não é por nada - ou até por tudo o que aqui já foi dito - mas também porque:
1 - Os meus cães ficam com as horas das refeiçóes e dos «passeios» baralhados;
2 - And last but not the least... Eu pago à boa da EDP um acréscimo de 2 - dois - euros mensais para ter um contador bi-horário que me oferece a energia com uma redução de quase 50% nos períodos de vazio.
Por períodos de vazio entende-se o horário das 22h00 às 8h00 no horário de inverno e o período das 23h00 às 9h00 no horário de verão, ou seja do fim de Março ao fim de Outubro.
Para que seja rentável o pagamento desta taxa, é necessário que as máquinas da loiça e roupa sejam ligadas no período de vazio, já que o aspirador só pode ser ligado de dia para não incomodar os vizinhos.
Mas, e aqui é que reside a questão, neste horário que agora começou, considerando um ciclo médio de lavagem de 90 minutos, e tendo em conta a hora de dormir de quem se levanta cedo para trabalhar, só dá para ligar uma das máquinas.
Resumindo: Mas por que carga de água é que a EDP há-de mudar o «horário de vazio» com a mudança de hora de verão, se a hora de abertura e encerramento dos empregos e serviços é sempre a mesma?
Só pode ser para «nos meter ainda mais a mão ao bolso», não acham?
Isabel Magalhães"

A mudança de hora - um belo tema para a argumentação racional

Ilustração gentilmente gamada ao BLOGotinha Sou naturalmente alérgico à mudança de hora. Se fosse eu a decidir, acabava com isso. Já há bastantes anos que tenho lido muitos estudos e opiniões sobre a «hora de Verão», «hora de Inverno», «DST - Daylight Saving Time»,... e, para ser sincero, os argumentos de poupança de energia ainda não me convenceram e considero bem mais relevantes os factores que têm em conta o bem estar das pessoas, quer individualmente, quer na sua vida social e profissional.
Quem tem bebés sabe bem que não os consegue convencer que mudou o horário. Mesmo para os adultos, os primeiros dias de desfasamento de hora levam a adaptações forçadas do organismo (trabalho, sono, refeições,...) e a lapsos (que tanto resultam em meras anedotas como podem bem ter resultados graves). Para já não falar de haver sempre um relógio (pulsos, salas, telemóveis, despertadores, carros, equipamentos electrónicos,...) que nos esquecemos de acertar.
Não sei se alguma vez tentou informar-se sobre este tema e se sabe os argumentos que levam a este procedimento de mudança de hora. Pessoalmente, julgo que é um tema interessantíssimo para estudar no âmbito da argumentação racional.
O que me proponho fazer é criar uma página dedicada à mudança de hora em que, com base numa estrutura argumentativa, irei recolher dados, justificações, restrições, fundamentos e refutações, de forma a que possamos chegar a conclusões (com qualificadores e excepções) por nós próprios, de forma racional.
Obviamente, todos os contributos serão bem vindos. E agora vou almoçar, a uma hora em que o meu organismo ainda não pede comida...

Mensagem recebida por e-mail

"Caro Paulo Proença,

Venho mais uma vez felicitá-lo pela sua iniciativa em escrever o livro sobre argumentação. Li-o e estudei-o no ano passado. Foi difícil pois a temática não é ensinada nas escolas formais. Com o tempo fui interiorizando os conceitos expostos.

Hoje, começa a revelar-se bastante útil no meu trabalho, aumentando os meus níveis de assertividade e a clareza da minha acção.

Bem Haja.
Emanuel Pinho
Sales, Marketing and Business Development
Account Manager Indústria e Serviços
Netual GFI International"

Só tenho a agradecer-lhe a atenção que tem em escrever-me, ajudando-me a consolidar o que já interiorizei há bastante tempo: a argumentação e o pensamento crítico são temáticas realmente importantes e deveriam ser ensinadas nos cursos superiores, nomeadamente de gestão.
Se quiser enviar-me alguns casos reais com que se tenha já deparado ao longo da sua vida profissional, que ilustrem a boa ou má utilização de argumentos, terei muito gosto em publicá-los aqui (respeitando a indicação que me der sobre anonimato de pessoas e organizações). Aliás, este convite é extensivo a todos os que lerem o meu livro e/ou este blog.
Bem haja também.

A pirâmide bicuda - uma achega interessantíssima do Jorge Castro

Sobre a forma de ver a hierarquia nas organizações:
"Não poderia estar mais de acordo contigo!
Na verdade, a própria representação do modelo cria, por um lado, e reflecte, por outro o «estado das coisas».
A hierarquização vertical, até em termos de esquema mental, propicia a criação de «patamares» estanques de responsabilidade perante um determinado status empresarial, quando a responsabilidade deve ser encarada na perspectiva da partilha.
Há, nos organigramas «tradicionais», uma herança que poderia, até, chamar-se feudal, por posicionar o topo da pirâmide mais perto dos céus... logo, de Deus ou dos deuses o que, também dessa forma, condiciona e indicia posturas.
E a pirâmide não é vista como um vector indicativo de rumo a seguir, mas sim como uma mera representação do escalonamento social - o que nada tem a ver com a gestão em si mesma.
Ponderassem melhor alguns gestores e talvez descobrisssem que os faraós não se colocavam no vértice da pirâmide, posição certamente incómoda para quem ali deseja ficar para toda a eternidade...

Um grande abraço.Jorge Castro"

Organogramas, hierarquias e linhas da frente

Na sua crónica «À Luz do Dia» de ontem, na revista «Xis» do jornal «Público», Laurinda Alves escreveu que "felizmente não existe na XIS uma hierarquia em forma de pirâmide mas uma linha da frente onde cabemos todos e onde todos avançamos ao mesmo ritmo. Um ritmo muito contagiante, devo dizer."No meu livro «Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão», defendo esse mesmo princípio e proponho que o organograma seja visto em cima de uma mesa e não afixado numa parede:
"O gestor não está «no topo da pirâmide» (visão deformada dada pelo tradicional organograma, visto na vertical) e sim «na ponta da seta» (imagem dada pelo organograma visto na horizontal): assegurando a direcção a seguir, a coerência da estratégia e a coesão da estrutura da organização. Se esta imagem fosse alterada, muitos preconceitos, complexos de superioridade (ou de inferioridade, para quem se sente «por baixo»), distanciamentos remuneratórios e «sociais» desapareceriam ou seriam, no mínimo, atenuados. No que respeita ao tema específico que estamos a abordar, poderia contribuir para uma mais fácil persuasão para a mudança, quando essa necessidade fosse detectada em qualquer área, por qualquer elemento da organização." (pág. 46)

O livro «Persuacção» no Centro de Documentação dos Correios

Segundo a reportagem publicada na revista dos Correios deste mês, o livro «Persuacção - o que não se aprende nos cursos de gestão» é um dos livros mais requisitados no Centro de Documentação da empresa.
Bem hajas, Carlos Carvalho, pela informação.

Após caricaturas do profeta Maomé

"O Presidente da República, Jorge Sampaio, apontou hoje o «diálogo contínuo» e o «melhor conhecimento mútuo» entre o Islão e o Ocidente como a via para evitar a repetição de violência como a gerada pela publicação de caricaturas do profeta Maomé».
«O diálogo e a convivência - não apenas entre Governos, mas também entre homens de cultura, de leis e de religião de ambos os lados - são especialmente necessários e importantes neste momento delicado das relações entre o Ocidente e o Islão, em que qualquer mal-entendido ou divergência podem rapidamente assumir enormes proporções junto das opiniões públicas, como ainda recentemente vimos», disse, no final da sua deslocação à Argélia."
in Diário Digital, 04-03-2006

A força dos argumentos contra o argumento da força. Eu não diria melhor.